一、企業(yè)概況
中國移動集團作為通信國內(nèi)三大運營商之一，成立于2000年4月20日，注冊資本3千億人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超1.8萬億人民幣，基站總數(shù)近400萬個，總連接數(shù)超過18.9億，是全球網(wǎng)絡規(guī)模最大、用戶數(shù)量最多、盈利能力和品牌價值領先、市值排名前列的通信運營企業(yè)。中國移動在2019年度“世界500強”企業(yè)的最新排名第56位，位列全球電信業(yè)第三名；連續(xù)十年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展系列指數(shù)。在近20年的發(fā)展中，中國移動作為我國通信產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭企業(yè)，助力我國信息通信產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了“1G空白、2G跟隨、3G突破、4G并跑、5G引領”的跨越式發(fā)展。
中國移動通信集團廣東有限公司于1998年1月正式注冊成立，是中國移動（香港）有限公司在廣東設立的全資子公司，是我國通信行業(yè)中規(guī)模最大的省級公司，下設21個地級市分公司，同時轄管移動集團五個大區(qū)庫中的華南大區(qū)庫。廣東移動自成立以來長期關注自身物流管理水平的提升，深入探索和實踐物流作為“第三利潤”源泉理論，目前廣東移動以成為移動集團內(nèi)部供應鏈管理水平最高的子公司之一，多次榮獲移動集團供應鏈規(guī)劃一等獎及供應鏈管理標桿稱號，同時也被中國物流與采購聯(lián)合會評為中國供應鏈管理最佳創(chuàng)新企業(yè)、中國物流信息化杰出應用企業(yè)等稱號。
二、案例介紹
（一）項目建設背景
隨著通信市場人口紅利消失、運營商同質化競爭加劇，通信行業(yè)企業(yè)間的競爭壓力不斷加大，運營商企業(yè)管理水平已成為企業(yè)保持市場領先和穩(wěn)定利潤水平的核心競爭力。其中，物流作為企業(yè)運營管理中重要一環(huán)，在降低成本、提高效益、提高企業(yè)市場競爭力等方面起著極其重要的作用。中國移動通過近幾年在物流管理領域不斷摸索和前進，逐步建立起了需、采、存、用、退、廢等環(huán)節(jié)為一體的物流管理體系，物流管理逐步由粗放式管理不斷向精細化方向轉變。
在2019年集團工作會上，中國移動集團明確提出“創(chuàng)世界一流”力量大廈戰(zhàn)略，圍繞“三融三力”，打造世界一流供應鏈體系，支撐公司轉型發(fā)展的供應鏈目標。為支撐公司轉型需要和加速融合當前供應鏈新技術、新理念，廣東移動積極開展省內(nèi)物流信息化管理工作，基于物資運營管理全流程客戶工程項目肖像，實時監(jiān)控項目運行健康度，推進工程項目物資實施精細化、信息化管理。
運營商物流管理有別于其他行業(yè)，通信運營商工程項目建設過程中具有物資種類多而雜、物資屬性多、項目建設周期長等特點，這些特點也導致了以庫存為核心的物流管理工作成為運營管理問題的爆發(fā)區(qū)和重災區(qū)，目前運營商庫存管理存在的問題主要有：①物流管理信息與項目建設信息融合度低，導致項目物資的需求、采購、庫存、配送等環(huán)節(jié)與工程建設脫節(jié)；②因物資具有項目屬性，很難準確評判單個項目建設過程中的物流管理水平，因而不能對特定項目的物資管理情況制定差異化管控策略；③庫存管理預警不足，不能對庫存或呆滯物資發(fā)起呆滯預警，導致庫存和呆滯物資盤活效率較低。
廣東移動為貫通工程項目物資管理全生命周期“需、采、存、領、用、退、廢”七大環(huán)節(jié)，規(guī)范物資管理制度、創(chuàng)新物資管理舉措，融合大數(shù)據(jù)肖像刻畫、系統(tǒng)自動預警等技術，實現(xiàn)工程項目物資全流程精細化、信息化管理。在融合物資運營管理數(shù)據(jù)和工程建設數(shù)據(jù)的基礎上，促進各流程階段內(nèi)的物資運營管理和工程建設業(yè)務融合，落實常態(tài)化業(yè)務協(xié)同管理機制，提高數(shù)據(jù)可視化管理效果，同時重點聚焦庫存管理，加強庫存管理的統(tǒng)計分析與監(jiān)控，提高工程項目物資供需協(xié)同。
（二）主要做法
工程項目物資物流精細化、信息化管理的核心是加強物資運營與工程項目建設的融合，從單體工程項目和群體項目的角度出發(fā)，構建涵蓋設計、需求、采購、庫存、出入庫、使用、項目完工等七個流程階段物資運營管理指標體系，基于大數(shù)據(jù)幾乎是刻畫項目肖像，實時顯示項目物資運營管理的健康程度，實現(xiàn)物資全流程的在線監(jiān)控；另一方面，為加強庫存和呆滯物資的管理，對閑置物資借助信息化手段，根據(jù)物資呆滯情況設置預警等級，推動呆滯物資在需求、采購、領用環(huán)節(jié)的使用。
1、主要做法：基于大數(shù)據(jù)分析刻畫工程項目肖像
廣東移動基于管理現(xiàn)狀，構建了涵蓋設、需、采、供、存、用、退、廢的物資管理全流程的物資運營管理指標體系，根據(jù)分析對象的顆粒度大小不同分為單體項目和群體項目兩類，其中單體項目畫像構建主要是指針對重點項目為分析對象進行分析，顆粒度聚焦到單一項目；群體項目畫像構建主要是指以同類型或同區(qū)域的項目進行整體分析，用來展示同類型項目或同區(qū)域項目的整體管控情況，顆粒度聚焦到同一區(qū)域或同一類型的項目集合。
（1）構建工程項目肖像刻畫指標體系
工程項目畫像刻畫指標體系，涵蓋了項目全生命周期內(nèi)的七大流程階段，共有13個細化指標和1個項目整體健康程度指標。
（2）單體工程項目健康度分析
通過利用規(guī)劃設計、需求計劃、采購管理、庫存管理、物資出入庫、物資使用、項目收尾七大模塊的十四項指標對項目關鍵環(huán)節(jié)進行分析，構建項目運營管理全流程信息畫像，全面展示項目整體健康程度。同時，采用類似人體健康程度展示形式對項目健康情況進行直觀展示，展示效果圖如下。
（3）群體項目畫像構建
群體項目畫像構建是指通過對具有某同一屬性的項目集合進行計算分析得到，用于顯示某類項目的物資全流程管理情況。群體類項目根據(jù)項目屬性劃分可以分為同類型項目和同單位項目兩類。群體項目健康度和各指標情況的展示方式與單體項目展示形式一致，也是采用類似人體健康程度的界面效果進行展示。
① 本單位項目畫像構建
本單位項目畫像構建與單一項目畫像構建中指標一樣，同樣分為七個階段、十四項指標，只是指標計算過程中不再以單一項目為計算對象，而是以具有同一單位屬性的項目集合為分析對象，其他內(nèi)容相似，在此不再贅述，其中指標使用對象主要面向管理人員和物流人員。
② 同類型項目畫像構建
同類型項目畫像構建與本單位項目畫像構建同理，其中指標使用對象主要面向管理人員。
（4）項目肖像指標預警
項目運營監(jiān)管體系中的14個指標可以根據(jù)反映項目健康程度的不同可以劃分為綠色、黃色、紅色三個等級，其中綠色代表指標值良好，項目運行狀況良好；黃色和紅色則代表指標值異常，其中，黃色代表指標值負偏離情況較輕，紅色代表指標值負偏離情況較重，系統(tǒng)對出現(xiàn)黃色和紅色的指標會自動預警，并推動預警信息提醒相關人員進行及時處理。此外，系統(tǒng)管理人員可以根據(jù)項目特點對各項指標的標準值和評定標準進行差異性設定。對項目健康度指示表中的異常指標進行點擊，則會彈出相應窗口，顯示詳細指標細項。
2、主要做法：基于信息化智能預警系統(tǒng)防控物資呆滯
為提高項目閑置物資的消耗和盤活速度，廣東移動開發(fā)閑置物資預警系統(tǒng)。物資閑置預警系統(tǒng)主要面向廣東移動管轄范圍內(nèi)的所有庫存物資，系統(tǒng)會每天掃描庫存物資，對于達到預警天數(shù)的閑置物資，系統(tǒng)會自動生成一張閑置預警工單，直接推送項目物資需求責任人辦理，如果系統(tǒng)未設置指定需求責任人，則系統(tǒng)會生成一張閑置物資的工單推送到地市系統(tǒng)管理員，地市系統(tǒng)管理員指定物資需求責任人后，系統(tǒng)自動根據(jù)物資需求人拆單，自動推送到物資需求人待辦。
地市系統(tǒng)管理員和物資需求人可以根據(jù)品類特點、品類屬性、工程建設特點、需求特點等閑置預警設置不同的等級，對周轉速率較快、通用性的物資，在同等閑置時間可以設置較高的預警等級；對周轉速率慢、專用性較強的物資，在同等閑置時間下設置較低的預警等級。
（三）主要創(chuàng)新點
1、構建工程項目全流程健康度畫像
廣東移動以工程項目建設流程為主線，聚焦各流程管理關鍵節(jié)點，針對各節(jié)點管理內(nèi)容建立相應健康指標，直觀反映各流程節(jié)點的運營狀況，同時采用類似人體健康度的展示形式對指標體系進行統(tǒng)一展示和管理，實現(xiàn)對工程項目全流程健康度畫像構建，全面監(jiān)管項目建設過程中各流程運營管理情況。
2、實現(xiàn)工程項目物資全生命周期精細化管理
傳統(tǒng)物資管理模式下，工作重心主要聚焦到以庫存管理為代表的關鍵環(huán)節(jié)，忽略了物資全生命周期內(nèi)的規(guī)劃、需求、采購、使用、退庫等其他環(huán)節(jié)，而物資運營管理又是一項系統(tǒng)性很強的工作，前后各環(huán)節(jié)具有較強的關聯(lián)性，無論哪個環(huán)節(jié)管理不善，都有可能導致整個鏈條管理工作的效率降低。廣東移動通過構建項目畫像，打通了物資運營管理之間的壁壘，將工程項目物資運營管理范圍以庫存管理為核心向前、后進行擴展和延伸，向前擴展到規(guī)劃設計、需求提報和采購管理等環(huán)節(jié)，向后延伸到物資出入庫管理、物資使用和項目收尾階段等環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)工程項目物資全生命周期精細化管理。
3、物資管理由被動響應向主動管理轉變
傳統(tǒng)下的物資管理流程是發(fā)生問題、分析問題、解決問題，這種方式管理效率低、問題解決不徹底。廣東移動通過構建項目用戶指標體系，實時顯示項目健康程度，針對出現(xiàn)黃色預警和紅色預警的指標可以主動深入分析，結合分析結果制定差異化管理策略，提高問題解決的效率；同時通過制定閑置物資預警機制，對物資呆滯建立一道預警屏障，對閑置物資實現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早處理。另一方面，借助信息系統(tǒng)信息推動、自動提醒功能，提高問題解決的及時性。
三、案例價值分析
1、業(yè)務管理融合化
通過項目畫像構建，一方面，強化以工程建設需求為導向，強調(diào)物資管理逆向拉動，合理把控物資采、存、供節(jié)奏；另一方面，根據(jù)工程項目建設進度，正向推動物資管控可靠度，全面保證工程建設物資需求，實現(xiàn)對物資管理的統(tǒng)籌和規(guī)劃的閉環(huán)管理。
2、操作管理規(guī)范化
借助項目畫像指標管理體系，實時顯示物資在各環(huán)節(jié)的運營狀況，推動管理人員提升運營管理規(guī)范性，在需求管理環(huán)節(jié)，加強需求計劃的準確性；在采購管理環(huán)節(jié)，積極提升采購簽訂效率；在庫存管理環(huán)節(jié)，有效控制庫存物資數(shù)量和在庫時長；在出入庫環(huán)節(jié)，提高出入庫計劃性；在領用和退庫環(huán)節(jié)，加強管理操作的規(guī)范性。
3、庫存管理協(xié)同化
庫存作為物資管理的關鍵環(huán)節(jié)，利用可視化庫存地圖，實時監(jiān)控庫存量，在滿足物資供需協(xié)同的基礎上，實現(xiàn)全省庫存量的降低和庫存周轉率的提高，同時加強呆滯物資的盤活。
4、運營管理可視化
從數(shù)據(jù)指標特點和業(yè)務管理特點出發(fā)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)技術優(yōu)勢，全面直觀顯示項目健康程度，實現(xiàn)運營管理指標的可視化管理，為相關人員的運營管理提供技術支撐，降低相關工作人員簡單、重復性工作壓力。
四、實施中的體會及經(jīng)驗
目前基于工程建設和物資運營管理數(shù)據(jù)融通和閑置物資預警機制的工作方案已初步得到落實，取得了一定的經(jīng)濟和管理效益。同時，在實施過程中也發(fā)現(xiàn)后續(xù)仍需進一步加強管理和應用，主要從以下幾個方面進行展開：
1、打通系統(tǒng)壁壘，促進數(shù)據(jù)互融互通
打通系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)項目物資運營管理系統(tǒng)、閑置物資預警系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)、ERP庫存管理系統(tǒng)等系統(tǒng)模塊的互融互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫自動流轉，在規(guī)范化和精確化的基礎上實現(xiàn)物資運營管理的高效化。
2、借助大數(shù)據(jù)技術，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價值
廣東移動近年在物資運營管理領域積累了大量的管理數(shù)據(jù)，為實現(xiàn)物資運營管理智慧化，應充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)等先進技術的技術優(yōu)勢，充分挖掘海量數(shù)據(jù)資源價值，將大數(shù)據(jù)分析技術與物資運營指標相融合，逐步開拓指標的預警功能，實現(xiàn)“治已病”向“治未病”轉變。
3、借鑒前期實踐經(jīng)驗，擴展應用范圍
目前，廣東移動針對工程建設與物資運營管理融合的分析對象還只是具有項目屬性的重點物資，對不具項目屬性的物資暫未進行精細分析。為全面實現(xiàn)物資運營管理精細化，廣東移動后續(xù)將積極借鑒和分析前期項目應用實踐經(jīng)驗，將物資精細化管理范圍逐步擴大至非項目屬性物資和通用性物資，實現(xiàn)物資運營管理效益最大化。
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