在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業(yè)運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳。
雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰(zhàn)勝對手的法寶究竟在哪里,地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區(qū)再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂(可口可樂)和雪碧拿貨容易。”雖然這只是可口可樂戰(zhàn)勝老對手的微微一小角，卻折射出中可(中國可口可樂公司)國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網絡直接觸及市場終端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。”雖然可口可樂內部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作伙伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區(qū)域內銷售，嚴格禁止串貨(跨區(qū)銷售)。同時三大合作伙伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌o三大合作伙伴規(guī)定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優(yōu)勢，可口可樂發(fā)起了一場地盤保衛(wèi)戰(zhàn)。在山東濟南、青島兩地爆發(fā)的可樂大戰(zhàn)，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發(fā)了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰(zhàn)爭的一個小的插曲。
在消費者津津樂道于搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰(zhàn)法寶，遠不止“價格大斧”一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠后，龐大的可口可樂物流營銷網絡仍使其經受著第二次考驗。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖菩蠫DP管理方式開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ?、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設立大批發(fā)商，生產出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP(金鑰匙伙伴)計劃，在一定區(qū)域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。
而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。
上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區(qū)可樂大戰(zhàn)，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創(chuàng)意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內巨頭不在少數，敢于染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢,可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規(guī)模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。
此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。 而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡(從生產日期到目前的時間)要求已經發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶(塑料瓶)，根據PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉變?yōu)楹诵母偁幜?，它的行業(yè)地位還有誰能撼動呢,
成本經
將物流樹立為公司市場競爭力，并非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊:生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合作伙伴，生產成本最高;銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本;物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。
學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源(可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤)，對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章，同時隨著飲料市
場的發(fā)展，飲料業(yè)在生產環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規(guī)?；a帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規(guī)模效應優(yōu)勢越來越小，生產成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。
隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規(guī)模效應下降，提高生產管理系統(tǒng)的柔性，來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低,哪兩個產品先后做，成本低,等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。
在生產中無法節(jié)省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。
算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統(tǒng)，管理物流。
發(fā)現問題
以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統(tǒng)，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規(guī)劃，審視出原先管理中的諸多問題。
原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協(xié)調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。
在飲料行業(yè)，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業(yè)都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對于可口可樂表現得更明顯一點。
在沒有系統(tǒng)透明化公司各項能力時，發(fā)生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意 度極低的事件，這等于不用百事進攻而自亂陣角。
市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協(xié)調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如:采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也愿意大批貨少次數發(fā)貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月后就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及
時，初夏用一個明星的版面包裝，仲夏用其他形象代言人版面包裝，版面是由市場部來訂，執(zhí)行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發(fā)生。
打通信息流
接著逐步入手完善內部管理信息系統(tǒng)。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統(tǒng)一的BASIS系統(tǒng)，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用后，可以根據自身需求去不斷開發(fā)，增加功能?？煽诳蓸吩谕菩蠦ASIS之前，充分考慮到不同國家地區(qū)的特殊市場環(huán)境，對于可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區(qū)差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統(tǒng)。
2000年，嘉里集團開始建設物流系統(tǒng)，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理(后擴展為倉儲管理)，此外加入了運輸和配送系統(tǒng)，里面還包括了一些細節(jié)管理，如:冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。
通過整個物流信息系統(tǒng)的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規(guī)模明顯減少;存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高;營運周期大幅度降低;市場上的平均貨齡大大縮短;運輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。
而表現在公司的日常生產業(yè)務上，變化更大。在新的預測系統(tǒng)中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統(tǒng)可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區(qū)域、時間、SKU(可口可樂產品品種單位，即哪一種產品，其中SKU不但要關注是355毫升的芬達，甚至還要包括具體是哪種包裝的產品)、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果后，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到準確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業(yè)所(灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業(yè)所覆蓋全省)每一天什么樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最后確定生產計劃。為什么最后才是生產計劃,因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在于充分挖掘銷售潛力和物流配送系統(tǒng)，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。
針對銷售合作伙伴的直銷系統(tǒng)建立，使得可口可樂公司不同于其他中小型飲料企業(yè)過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業(yè)逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業(yè)染指直銷的可能也并不是沒有。
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