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投資人王剛到CEO王剛：貨車(chē)幫與運(yùn)滿滿怎樣握手言和

發(fā)布時(shí)間：2017-12-11 09:13:31 中國(guó)企業(yè)家雜志

又是一次合并。

三個(gè)月，二十多位股東，兩家10億美金級(jí)別的獨(dú)角獸公司運(yùn)滿滿與貨車(chē)幫11月27日宣布聯(lián)姻。

在經(jīng)歷2015年幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大合并的浪潮之后，沒(méi)人對(duì)此感到驚訝或意外。似乎兩家核心業(yè)務(wù)類(lèi)似的公司，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、資本輸血、對(duì)抗之后，必然走向握手言和。

這次有所不同。滴滴快的、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)以及58趕集的案例，都是一方團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)另一方退出的解決方案。貨車(chē)幫和運(yùn)滿滿的結(jié)合卻沒(méi)有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)出局，雙方管理層都被保全，是行業(yè)先例。

更重要的是，之前中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭層出不窮，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)群體性缺失?，F(xiàn)在兩家公司走到了一起，不僅萬(wàn)億級(jí)的物流行業(yè)格局即將被改寫(xiě)，未來(lái)或?qū)⒋蛟斐鲋袊?guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

這場(chǎng)談判也改變了天使投資人王剛的生活軌跡，他將出任合并后新公司的董事長(zhǎng)兼CEO。這是王剛真正意義上，第一次正式擔(dān)任CEO。

在此之前，人們對(duì)他身份最廣泛的認(rèn)知是滴滴、ofo等明星項(xiàng)目的天使投資人，曾是阿里中供鐵軍的核心人物之一。誰(shuí)也沒(méi)想到，有一天他會(huì)親自執(zhí)掌一家公司。畢竟投資人習(xí)慣了輔佐創(chuàng)始人，在他之前也只有雷軍、蔡文勝等少數(shù)投資人與企業(yè)的命運(yùn)深度捆綁。

一定程度上，這場(chǎng)交易就是王剛發(fā)起的，他全程參與整個(gè)談判。但因?yàn)楹喜⑻珡?fù)雜，牽扯股東利益太多，加上各種情緒碰撞、主角輪換，談判一度陷入絕境。就在這時(shí)候，他從幕后被推到前臺(tái)。

雙方正式簽訂協(xié)議后的那個(gè)周末（11月26日），《中國(guó)企業(yè)家》在杭州見(jiàn)到王剛。從他臉上看不到耗時(shí)三月談判的疲勞感，也沒(méi)有對(duì)即將被改變的人生軌跡的忌憚，相反整個(gè)人都很平靜。在開(kāi)始講述合并背后的故事前，他給自己要了杯加冰的可樂(lè)。

王剛屬于創(chuàng)投圈最不活躍的投資人之一，不怎么拋頭露面，卻總能在出手時(shí)被廣泛關(guān)注。今年5月份他曾告訴《中國(guó)企業(yè)家》，正把主要精力放在研究禪宗與中國(guó)傳統(tǒng)文化。他隱約感到，自己后面的發(fā)展道路會(huì)經(jīng)歷從做多到做少、從做實(shí)到做虛、最后做虛到做無(wú)的一個(gè)過(guò)程。

合并對(duì)于他而言，到底意味著什么？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的超級(jí)獨(dú)角獸是怎樣誕生的？《中國(guó)企業(yè)家》獨(dú)家采訪了數(shù)十位參與此次交易的核心股東和管理層，講述背后的故事。

緣起

今年7月，王剛在國(guó)外度假時(shí)接到今日資本創(chuàng)始人徐新的電話，閑聊之余，這位投資女王說(shuō)，你投資的運(yùn)滿滿跟貨車(chē)幫應(yīng)該合并啊，兩家燒錢(qián)下去沒(méi)有意義。

這個(gè)提議啟發(fā)了王剛，也得到了運(yùn)滿滿創(chuàng)始人兼CEO張暉的響應(yīng)，王剛隨即聯(lián)系貨車(chē)幫早期投資人、元生資本創(chuàng)始合伙人彭志堅(jiān)。兩人在電話里都表露出興趣。王剛改變行程提前回國(guó)，在北京與彭志堅(jiān)正式商量合并。他倆一致認(rèn)為，動(dòng)作必須快，時(shí)間不等人。

8月初，深圳。在麗思卡爾頓酒店，張暉和王剛見(jiàn)到了時(shí)任貨車(chē)幫CEO的唐天廣、CFO張遠(yuǎn)聲以及彭志堅(jiān)。這是雙方第一次真正意義上的破冰。

后來(lái)，貨車(chē)幫總裁羅鵬從唐天廣手里接過(guò)CEO的職位，成為談判主要參與者之一。他是貨車(chē)幫第三任首席執(zhí)行官，最早是創(chuàng)始人戴文建。

紅杉資本中國(guó)基金合伙人郭山汕最初看車(chē)貨匹配時(shí)，這個(gè)賽道差不多有60多家公司。這個(gè)看起來(lái)不那么性感甚至有些野路子的行業(yè)，有種遍地黃金的即視感。中國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用2016年增長(zhǎng)到11.1萬(wàn)億，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，成為全球最大的物流市場(chǎng)。其中中國(guó)公路運(yùn)輸?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模約8萬(wàn)億，除倉(cāng)儲(chǔ)、管理費(fèi)用外，運(yùn)輸費(fèi)用大約在4萬(wàn)億~5萬(wàn)億。這是一個(gè)極其原生態(tài)的行業(yè)。信息不對(duì)稱、個(gè)體經(jīng)營(yíng)，整體環(huán)境散、亂，被互聯(lián)網(wǎng)改造的空間極大，創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至。

到了2017年，第一集團(tuán)中只剩下了貨車(chē)幫和運(yùn)滿滿兩家，但誰(shuí)也打不死誰(shuí)。兩家企業(yè)的卡車(chē)司機(jī)用戶均達(dá)到了500萬(wàn)量級(jí)，平臺(tái)貨主超過(guò)100萬(wàn)家，將其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，形成了極高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

每家背后都站著數(shù)十位金主。貨車(chē)幫陣營(yíng)是騰訊、百度、國(guó)際金融公司(IFC)、全明星基金、高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、DCM、元生資本，運(yùn)滿滿的支持者是光速、紅杉、襄禾資本、GGV、云鋒基金、華人文化等。潛在投資人還會(huì)將這個(gè)名單不斷拉長(zhǎng)。

焦灼的對(duì)峙似曾相識(shí)，讓人聯(lián)想到2015年那幾場(chǎng)著名的互聯(lián)網(wǎng)大合并。

羅鵬認(rèn)為，行業(yè)提升和業(yè)務(wù)發(fā)展的空間巨大，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗讓雙方都很難真正專注于為用戶創(chuàng)造價(jià)值。張暉也告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“兩家公司誰(shuí)是老大老二并不明顯，都沒(méi)有彈盡糧絕，理論上不符合傳統(tǒng)合并的條件。”他們有一個(gè)共同的判斷，一年之內(nèi)勝負(fù)難現(xiàn)，合并是遲早的事。

原因在于行業(yè)壁壘不容易被打破，司機(jī)和貨主一旦選擇了某個(gè)平臺(tái)，難有理由再做切換。單價(jià)動(dòng)輒幾萬(wàn)塊的生意，沒(méi)法使用補(bǔ)貼手段，兩家公司誰(shuí)都不敢收錢(qián)，全部免費(fèi)。雙方無(wú)數(shù)次試圖進(jìn)攻彼此的領(lǐng)地，均無(wú)功而返。

久攻不下，團(tuán)隊(duì)心浮氣躁，過(guò)激的反應(yīng)導(dǎo)致雙方技術(shù)手段變形。可如果立刻放棄戰(zhàn)斗，上前擁抱對(duì)手，這個(gè)動(dòng)作有點(diǎn)突然，還有點(diǎn)別扭。

眼前的棋局是這樣的：貨車(chē)幫完成了全國(guó)市場(chǎng)的布局，具有廣度優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)深諳物流行業(yè)，增值業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對(duì)構(gòu)建物流產(chǎn)業(yè)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施很有感覺(jué)。運(yùn)滿滿則擅長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及地推，在華東及周邊區(qū)域無(wú)人能敵，具有深度優(yōu)勢(shì)。兩家公司業(yè)務(wù)并不完全重疊，一定程度上有互補(bǔ)的可能，存在合并的基礎(chǔ)。

張暉和羅鵬還有個(gè)共同的隱憂，技術(shù)不斷變遷，人工智能崛起，大數(shù)據(jù)被充分挖掘，兩家公司卻在火拼，誰(shuí)敢保證不會(huì)有第三者突然殺進(jìn)來(lái)從中漁利？

羅鵬告訴自己，“如果不盡快變成行業(yè)唯一，最終不是輸給對(duì)手，而是輸給時(shí)間。”

張暉也清楚一點(diǎn)，靠資本輸血繼續(xù)打仗，意味著所有人的股份會(huì)被不斷稀釋。對(duì)投資人而言，這是一場(chǎng)毫無(wú)意義的消耗戰(zhàn)。時(shí)間不斷被拉長(zhǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的消耗也是無(wú)謂的。

“兩家公司分別再融幾億美金，股東大比例稀釋股份，雙方打得奄奄一息，那時(shí)候再談合并的意義何在？那是一場(chǎng)沒(méi)有意義的消耗戰(zhàn)。”王剛說(shuō)，沒(méi)打到山窮水盡的合并恰恰需要的是智慧和對(duì)對(duì)方帶著包容的信任。

郭山汕強(qiáng)調(diào)，此次合并一個(gè)明顯特點(diǎn)是，彼此是有選項(xiàng)的，是在主動(dòng)尋求最大的發(fā)展空間。

為什么過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)世界，單個(gè)公司可以通過(guò)群戰(zhàn)、對(duì)抗擊垮對(duì)手建立壓倒性優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在卻要通過(guò)加法實(shí)現(xiàn)？

王剛的觀點(diǎn)是，合并是在以時(shí)間換取空間，繼續(xù)對(duì)戰(zhàn)也可以，也許十年能夠分出勝負(fù)，但沒(méi)有必要。與其消耗時(shí)間，不如大家一起搞建設(shè)。

戰(zhàn)場(chǎng)尚未成為焦土，所有人的理性分析決定，合并應(yīng)該就在當(dāng)下。

運(yùn)滿滿的早期投資人、光速資本合伙人韓彥在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)稱，“真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是行業(yè)傳統(tǒng)玩家，解決行業(yè)真命題需要兩家合力改變。所有人都知道，終局是合作大于競(jìng)爭(zhēng)。”

6月份，百度投資貨車(chē)幫完成交割。而百度資本管理合伙人武文潔從今年年初考察兩家公司時(shí)就明白，合并是大概率事件。只是她不知何時(shí)被觸發(fā)，以何種方式結(jié)合。5個(gè)月后，兩家公司完成合并。

談判

這場(chǎng)歷時(shí)三個(gè)月的談判，輾轉(zhuǎn)深圳、杭州、成都、貴陽(yáng)、上海、北京等地。沒(méi)有中立角色居間協(xié)調(diào)，全程CEO對(duì)CEO、股東對(duì)股東式的溝通。

價(jià)格不是難點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格給出一個(gè)公允數(shù)字，雙方在新公司各占多少比例一開(kāi)始就確定，沒(méi)人有異議。這個(gè)數(shù)字直到簽訂協(xié)議的那一刻都沒(méi)有變化。分歧在于，合并后由誰(shuí)擔(dān)任CEO？這是整個(gè)交易的唯一核心問(wèn)題。

王剛曾提出了一版方案，張暉擔(dān)任CEO，同時(shí)就兩邊核心管理層的訴求做出比較平衡的處理。但方案未被接受。

貨車(chē)幫不愿輕易放棄管理權(quán)，張暉當(dāng)時(shí)的心態(tài)也很明確，“如果我不是CEO，根本就沒(méi)必要談下去。”兩邊都是獨(dú)角獸，這場(chǎng)交易對(duì)雙方、行業(yè)和社會(huì)影響都很大，簽訂協(xié)議是最簡(jiǎn)單的一步，合并后誰(shuí)是更適合的領(lǐng)軍人物，雙方互不讓步。

談判進(jìn)入死胡同，無(wú)法破冰。此時(shí)，貨車(chē)幫高層人事變動(dòng)導(dǎo)致洽談就此被擱置，并且此后一個(gè)多月沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

隨后，羅鵬代替唐天廣接任貨車(chē)幫CEO。就任后，他與王剛有過(guò)一次長(zhǎng)談，這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)巨大的空間、成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)國(guó)家級(jí)平臺(tái)的機(jī)會(huì)更感染了王剛。羅鵬則說(shuō)，“我也近距離感受到了王剛的眼光、胸懷與遠(yuǎn)見(jiàn)。”

王剛與張暉在三個(gè)月中全權(quán)代表運(yùn)滿滿的股東負(fù)責(zé)談判，貨車(chē)幫則以羅鵬和騰訊投資執(zhí)行合伙人李朝暉為主。王剛評(píng)價(jià)李：客觀、公正、規(guī)范。

期間出現(xiàn)一個(gè)插曲。老虎基金聽(tīng)聞兩家在聯(lián)姻后，積極示好，意圖在落錘前擠進(jìn)一家，拿下兩家最佳。貨車(chē)幫在談判期內(nèi)關(guān)閉了投資窗口，運(yùn)滿滿最后接受了老虎基金的注資。

運(yùn)滿滿股東之間也曾有爭(zhēng)議，擔(dān)心這會(huì)破壞友好氣氛。襄禾資本創(chuàng)始合伙人湯和松的態(tài)度很明確，“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備。懸崖邊上應(yīng)該給自己綁上安全帶。”

至于拿老虎基金的錢(qián)，王剛談到，“我當(dāng)時(shí)擔(dān)心拿錢(qián)會(huì)破壞本來(lái)就脆弱的信任關(guān)系，最后一個(gè)點(diǎn)頭同意，但當(dāng)時(shí)運(yùn)滿滿的資金比對(duì)方少很多，和談暫時(shí)因?yàn)镃EO的人選問(wèn)題達(dá)不成共識(shí)，大家對(duì)能否合并成功都沒(méi)有把握，當(dāng)時(shí)也是沒(méi)有辦法的辦法”。但他也強(qiáng)調(diào)，如果繼續(xù)合并他們不會(huì)提高估值，保持原比例不動(dòng)，“我們的管理層和股東自己承擔(dān)損失”。

貨車(chē)幫一位股東告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“老虎基金很聰明，兩家都想進(jìn)，貨車(chē)幫資金充沛并且堅(jiān)持合并談判期間不融資的承諾，拒絕了，對(duì)方拿了。要說(shuō)我們完全沒(méi)有情緒，也是假的，好在并沒(méi)有影響雙方后來(lái)的進(jìn)展。談判就是動(dòng)態(tài)演變，最后我們也看到了王剛和張暉站出來(lái)承擔(dān)后果，他們表現(xiàn)出負(fù)責(zé)任的態(tài)度我還是認(rèn)可的。”

整個(gè)交易并非原地旋轉(zhuǎn)，至少管理層關(guān)系正在向好。

有次在貴陽(yáng)，羅鵬和張暉飯后約在酒店大堂喝酒，微醺，張暉說(shuō)了句話讓羅鵬一直記到現(xiàn)在，“兄弟，之前我們彼此都把對(duì)方妖魔化了。”一頓大酒，似有恩怨誤解都成往事的味道。

后來(lái)的一次見(jiàn)面，張暉、羅鵬和貨車(chē)幫另一位創(chuàng)始人劉顯付還去吃了貴陽(yáng)當(dāng)?shù)氐奶厣?，他們聊過(guò)去的職業(yè)經(jīng)歷，以及那些容易讓人產(chǎn)生共鳴的記憶。羅鵬說(shuō)，“人只有這樣才會(huì)建立認(rèn)同和理解。我不相信可以基于一個(gè)冷冰冰的契約大家就能走到一起。”

談判進(jìn)展至此，合并是雙方的共識(shí)，只是始終沒(méi)有找到一個(gè)平衡點(diǎn)。有人提議請(qǐng)王剛出任合并后新集團(tuán)公司CEO，同時(shí)保留雙方管理層團(tuán)隊(duì)。在談判過(guò)程中，王剛公允的處理問(wèn)題方式和對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉贏得了雙方共同的尊重。甚至很多時(shí)候，王剛在幫助協(xié)調(diào)貨車(chē)幫股東和管理層的關(guān)系。這一方案，讓眼看崩裂的談判重現(xiàn)希望。

當(dāng)時(shí)的情況下，這可能是最好的一個(gè)選擇。把董事會(huì)做實(shí)，形成新的核心，讓親歷滴滴整個(gè)發(fā)展過(guò)程的王剛來(lái)主持大局，所有人眼中，他似乎是不二人選。只是他們不確定，王剛個(gè)人意愿如何。

這個(gè)架構(gòu)在此前的合并案中從未出現(xiàn)。不論是滴滴快的、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)還是58趕集，為穩(wěn)軍心會(huì)短時(shí)間保留兩個(gè)聯(lián)席CEO，很快另一方徹底退出。天使投資人跳進(jìn)來(lái)親自拉車(chē)更是前所未有。

湯和松曾在百度時(shí)經(jīng)歷了愛(ài)奇藝并購(gòu)PPS、控股投資去哪兒等案子，在他看來(lái)，運(yùn)滿滿和貨車(chē)幫交易最大的特點(diǎn)就是建立了全新的管理層模式，他將其命名為雙屋頂結(jié)構(gòu)整合。“原本的管理層沒(méi)有動(dòng)，做了分工調(diào)整。在此基礎(chǔ)上加屋頂，帶個(gè)閣樓，提供新業(yè)務(wù)運(yùn)作、投融資等功能，這個(gè)角色就是王剛。”

“在阿里的運(yùn)營(yíng)背景，投資人的經(jīng)驗(yàn)，大家信服王剛的權(quán)威。這讓事情成功一半。”武文潔說(shuō)。

此外，滴滴從0到1以及后來(lái)與快的合并，甚至至今的一些重要戰(zhàn)略，王剛都與程維深度溝通。這也是雙方股東和管理層非常看重的一點(diǎn)，合并后新公司會(huì)有很多地方可以借鑒。

雙方核心股東在接受采訪時(shí)都認(rèn)為，也許這不是最優(yōu)解，但在當(dāng)時(shí)情況是最可行的、讓所有人比較舒服的、面向未來(lái)的一個(gè)路徑。

彭志堅(jiān)則評(píng)價(jià)王剛，有戰(zhàn)略眼光和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，具備深度思考能力和領(lǐng)導(dǎo)力，情商高，“最后保留兩邊的團(tuán)隊(duì)，讓王剛組局是最合適的。”

合并后的新公司有9個(gè)董事會(huì)席位，除王剛外，雙方各兩個(gè)席位，投資方則有騰訊、中投、紅杉和光速。幾家機(jī)構(gòu)持股比例相當(dāng)。

據(jù)說(shuō)，馬化騰曾親自過(guò)問(wèn)兩家公司的合并事宜，他給貨車(chē)幫第一任CEO戴文建打電話，“王剛這人怎么樣？”在得到肯定的回答后，他才放心。

修行

當(dāng)所有人把目光聚焦在王剛身上時(shí)，他的第一反應(yīng)是，“我要想一想”。

這位天使因?yàn)橥冻隽说蔚?、ofo等明星公司而名聲在外。他長(zhǎng)期待在杭州，遠(yuǎn)離雜音和浮躁，又接近互聯(lián)網(wǎng)中心，這是他最舒服的狀態(tài)。這一年王剛都在研究禪宗，沒(méi)怎么在公開(kāi)場(chǎng)合露面。兩家獨(dú)角獸合并后卻要他出任CEO，能想象到外界的不解，“王剛瘋了嗎？”

在羅鵬眼中，投資人王剛處于相對(duì)超脫的狀態(tài)，一旦入局，他的人生也許會(huì)被改變。

王剛幾乎與貨車(chē)幫所有合伙人和股東一對(duì)一溝通過(guò)，所有人在想什么，他都清楚。他意識(shí)到，當(dāng)時(shí)的情況只有自己能解局。“所有股東都希望你出來(lái)，如果拒絕，顯得太自我。入世修行才是最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”。而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把關(guān)鍵的三四把打好。勇于挑戰(zhàn)新的牌桌，不沉迷于過(guò)去，挑戰(zhàn)自己認(rèn)知的邊界。

只是他有個(gè)條件，張暉必須心甘情愿地接受，甚至是帶著期待地接受這個(gè)安排。“張暉必須對(duì)結(jié)果滿意。他不入局，我肯定不入局，我入局的核心價(jià)值是讓他們有飽滿的狀態(tài)，否則就是雙輸。”張暉作為創(chuàng)始人一手將運(yùn)滿滿從0做到1，對(duì)公司傾注了太多情感。

這個(gè)故事能否繼續(xù)的關(guān)鍵又落到張暉身上。張暉坦承，每個(gè)人都在跟自己談判。他無(wú)數(shù)次想過(guò)放棄，還有人鼓動(dòng)他，不如接著打。

也正是與王剛的過(guò)往交集讓張暉認(rèn)真思考現(xiàn)有方案，他相信王剛，換作其他人也許他可能全身而退。“如果我不接受這個(gè)方案，雙方合不成，錯(cuò)過(guò)時(shí)間窗口怎么辦？以后還會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題。而我退半步，就為行業(yè)、為所有人贏得更大的空間”。

“設(shè)身處地地想，這對(duì)張暉的挑戰(zhàn)是挺大的，雖然我們?cè)?jīng)共事過(guò)，但是畢竟是他一手創(chuàng)辦打造了運(yùn)滿滿這個(gè)平臺(tái)，和團(tuán)隊(duì)一起有著巨大的付出。能接受新人入局，甚至來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司，這是需要更大的胸懷和理智。”王剛說(shuō)。

他了解張暉，一個(gè)能量十足的創(chuàng)業(yè)者，自成管理體系，懂得傳遞壓力也能夠傾聽(tīng)，洞察人性，為兄弟們著想。

那段時(shí)間，湯和松的電話響起，多半是張暉和王剛打來(lái)的。經(jīng)常一聊就是幾十分鐘，不斷做合與不合的沙盤(pán)推演。他眼中的張暉是能做大事的人，初次接觸容易讓人產(chǎn)生距離感，需要長(zhǎng)時(shí)間磨合才會(huì)真正了解他，但他更愿意站在更高角度看問(wèn)題。過(guò)程中，因?yàn)樵?jīng)的上下級(jí)關(guān)系，張暉不方便跟王剛說(shuō)的話，也是湯和松代為轉(zhuǎn)達(dá)。鑒于湯之前的投資并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，王剛也與他溝通頻繁。

站在未來(lái)看現(xiàn)在，這是個(gè)不錯(cuò)的局面，張暉這樣告訴自己。在杭州王剛家中，兩人最終形成共識(shí)。張暉說(shuō)，“這是創(chuàng)造性的一個(gè)方案，可以保留更多有生力量，釋放更多人的激情。”

這也不是讓所有單個(gè)股東利益最大化的一個(gè)交易。有人為此改變生活方式，有人讓出權(quán)力。此前雙方公司各有10個(gè)董事會(huì)席位，合并后自然都想保留，但總要有人為大局考慮做出犧牲。

王剛告訴張暉和羅鵬，他會(huì)最大化地授權(quán)，給大家足夠的空間，他的核心價(jià)值是從未來(lái)和整個(gè)大局著手做增量。

合并的另一個(gè)關(guān)鍵人物是羅鵬，他曾經(jīng)帶領(lǐng)貨車(chē)幫地推團(tuán)隊(duì)推動(dòng)了貨車(chē)幫在全國(guó)的布局。與羅鵬接觸，王剛則感受到此人情商高，善于合作，溫和又不失原則，有大局觀，思慮深遠(yuǎn)。羅鵬與張暉兩人都是工作狂，沒(méi)有任何業(yè)余愛(ài)好。

王剛自陳，他的任務(wù)是保證這是三個(gè)緊密咬合的齒輪，而非各自單轉(zhuǎn)。大家能力模型完全不同，非常互補(bǔ)，又擁有同樣的價(jià)值觀，希望未來(lái)任何一人在公開(kāi)場(chǎng)合講的話都可以代表另外兩人，這是一個(gè)不可分割的整體。

談判臨近尾聲，就差管理層分工。三人在杭州中國(guó)院子的一間茶房基本敲定公司治理結(jié)果。合并的大局基本敲定。

融合

車(chē)貨匹配行業(yè)比王剛想象中要更復(fù)雜，比滴滴做的車(chē)人匹配難度更大。線下傳統(tǒng)物流園區(qū)魚(yú)龍混雜，車(chē)主、貨主、車(chē)黃牛、貨黃牛太多玩家交織。

貨車(chē)幫第一任CEO戴文建曾在一個(gè)月內(nèi)打通西北七省的線上車(chē)貨信息網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是被砸壞了好幾輛車(chē)，他坐著悍馬親自在前面指揮。他經(jīng)常說(shuō)，沒(méi)有武力值干不了這一行。早期有投資人了解貨車(chē)幫的模式后搖頭，“你做的不性感”。他思考如何才能性感起來(lái)？?jī)?nèi)部討論一天，決定“繼續(xù)不要性感”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)終究要回歸行業(yè)屬性。

這個(gè)行業(yè)真正的線上交易平臺(tái)化還沒(méi)開(kāi)始，兩家公司都在深耕信息服務(wù)層面。合并后的新公司試圖撬開(kāi)板結(jié)，哪怕擠出一道縫隙。

兩家公司原本的基因并不完全一樣，在線上運(yùn)營(yíng)、信息匹配能力、線下物流園區(qū)、卡車(chē)增值服務(wù)等領(lǐng)域各有優(yōu)勢(shì)。整合過(guò)程中，他們希望最大程度降低損耗。

宣布合并的第一周，他們?cè)诒本┯珠_(kāi)了一次為期三天的戰(zhàn)略會(huì)，就未來(lái)的方向達(dá)成共識(shí)，直接進(jìn)入最難的深水區(qū)的整合業(yè)務(wù)。王剛說(shuō)，進(jìn)展比他們預(yù)想中要快。在劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)地和職權(quán)范圍時(shí)，他們沒(méi)有遵循區(qū)域原則，而是基于當(dāng)下和未來(lái)的業(yè)務(wù)做出分工，他的原則是力爭(zhēng)讓每個(gè)人都做全國(guó)性市場(chǎng)。

羅鵬和張暉在子公司有非常大的管理自主權(quán)。彼此既有獨(dú)立性，業(yè)務(wù)上互相依賴，雙方都有一定的未來(lái)業(yè)務(wù)的試錯(cuò)空間。如果有一天徹底實(shí)現(xiàn)平臺(tái)交易閉環(huán)，他們保守估計(jì)公司估值將在200億美金。

最令他們期待的是，新公司站在了引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)高點(diǎn)。他們現(xiàn)在手握一張真正意義上的全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)，沉淀了最海量的貨運(yùn)數(shù)據(jù)。用他們的話說(shuō)，未來(lái)這個(gè)平臺(tái)要靠數(shù)據(jù)生存?；诖?，他們也可以真正思考如何解決貨車(chē)空駛率高的問(wèn)題，積極參與國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略，甚至在無(wú)人卡車(chē)、新能源貨車(chē)等新興領(lǐng)域做更多賦能工作。

在王剛看來(lái)，原來(lái)雙方處于交火狀態(tài)，不可能做有秩序的設(shè)想，握手之后終于可以像建設(shè)國(guó)家一樣構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施。而且合并不是終點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有真空狀態(tài)，企業(yè)要做的就是不斷自我升級(jí)應(yīng)對(duì)各種未知的挑戰(zhàn)。

“公司戰(zhàn)略制定，核心人才引進(jìn)，投融資，文化建設(shè)這是我相對(duì)應(yīng)該做的。”王剛說(shuō)。新公司取名“滿幫”，貨車(chē)幫及運(yùn)滿滿雙方不拘泥名稱前后，都接受這個(gè)名字，寓意真心實(shí)意地幫助別人。滿幫既是對(duì)原有兩個(gè)品牌的基因延續(xù)，也是對(duì)將來(lái)開(kāi)展新業(yè)務(wù)的考慮。

羅鵬認(rèn)為，既然王剛親自跳進(jìn)來(lái)執(zhí)掌這家公司，就不會(huì)是一個(gè)象征或扮演吉祥物的角色，那樣注定原來(lái)的公司還是兩張皮，“三駕馬車(chē)比雙子星要更平穩(wěn)”。

王剛給自己的要求是，未來(lái)三到四年會(huì)把主要精力放在滿幫，希望能跟張暉和羅鵬一起把公司帶到一個(gè)新的高度。“做好當(dāng)下，不畏將來(lái)！”