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5月26日，順豐控股發(fā)布公告稱，其全資子公司與聯(lián)合包裹（UPS）的香港子公司聯(lián)合包裹運送服務有限公司在香港成立一家股權(quán)各半的合資公司。

該合資企業(yè)旨在經(jīng)營推廣和開發(fā)聯(lián)合品牌的國際快遞產(chǎn)品，助力順豐和UPS提供更具競爭力的國際貿(mào)易物流產(chǎn)品，聚焦B2B和B2C客戶的跨境貿(mào)易，拓展全球市場。

當圓通等以收購“走出去”，順豐為何選擇與UPS合資？

不久前，圓通速遞剛剛以總價約10.4億元港幣收購“先達國際”現(xiàn)有發(fā)行股本約61.87%。

這是否意味著，資本合作成為本土快遞“走出去”，加快國際化進程的首選方式？

從“結(jié)盟”到“資本合作”

跨境電商的迅猛發(fā)展使本土快遞企業(yè)“集體出海”。不過，以“上市”為分水嶺，通達系快遞企業(yè)在選擇“出海”方式的傾向性上，發(fā)生了一些微妙的變化。

除順豐一直堅持直營的方式外，通達系在上市之前，在海外布局大部分采用合作的方式整合當?shù)刭Y源，這可以看作國際版的“加盟模式”。

如，2015年4月，圓通速遞在上海發(fā)起“全球包裹聯(lián)盟”；申通此前也提出了“合伙模式”擴展海外市場。

而在上市之后，通達系快遞企業(yè)似乎越來越注重，通過在資本層面與海外的物流公司合作的方式，加快國際化的進程。

除了圓通和順豐外，中通快遞上市之后就明確提出未來將以參股或者投資并購相關(guān)國際物流公司的方式加速海外拓展，申通也曾多次表示不排除在海外進行并購。

選擇“資本合作”的路徑——

有哪些深層次的考量？

應該說，“結(jié)盟”的方式，顯然更經(jīng)濟一些。而上市之后，“不差錢”的通達系快遞企業(yè)，采取收購等資本合作的路徑，應該別有深意。

（1）海外渠道。近幾年，本土快遞企業(yè)紛紛在海外布局，但是從效果來看并不是很理想。

國家郵政局的數(shù)據(jù)顯示，2017年前四個月，國際/港澳臺業(yè)務量占比僅為2.2%。盡管國際包裹的規(guī)模，不能完全證明這一點，但在一定程度上表明本土快遞企業(yè)國際化之路并不順利。

短板之一便是渠道和網(wǎng)絡。采用并購和合資的方式，用金錢換取高昂的時間成本，是彌補基礎(chǔ)設施短板最快的方式，以換取先發(fā)優(yōu)勢。

以圓通并購的先達國際為例，其在全球17個國家和地區(qū)擁有公司實體，在全球擁有52個自建站點，業(yè)務范圍覆蓋超過150個國家、國際航線超過2,000條。

（2）國際化人才。除了網(wǎng)絡和渠道，人才是本土快遞企業(yè)掘金海外市場的另一大“攔路虎——本土快遞企業(yè)跨境業(yè)務的人才儲備不足，專業(yè)技術(shù)不能滿足業(yè)務發(fā)展需求。

而國際物流公司，在海外市場深耕多年，已建立成熟的本土化管理運營團隊及關(guān)務團隊，并在國際物流領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的知識技能，可大大縮短本土快遞自建國際業(yè)務團隊的時間。

值得一提的是，順豐與UPS成立合資的方式，除了共享后者的國際團隊外，UPS還可能幫助順豐培養(yǎng)國際化的人才，提升人才儲備的厚度。

（3）生態(tài)的對接。在資本層面的合作，有助于本土快遞企業(yè)更好地與合作企業(yè)全方面的對接。

需要注意的是，包括圓通等通達系快遞企業(yè)，在走出去的過程中，除了基礎(chǔ)設施外，還享受著阿里巴巴的跨境電商生態(tài)體系。而與UPS合資后，順豐則可以借助UPS的“朋友圈”，加快國際化的進程。

除了這些好處，資本合作的方式有也潛在的風險：一是團隊和文化的融合；二是業(yè)務的整合與協(xié)同，無數(shù)的案例證明一加一未必大于2。