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順豐為業(yè)內(nèi)的標桿之一，順豐算是對移動互聯(lián)網(wǎng)反應(yīng)較早的企業(yè)。
　　其變革從2014年就已經(jīng)開始，一夜之間遍布大街小巷的順豐嘿客就是這個系列變革的直接表現(xiàn)，只不過，拉開順豐變革序幕的嘿客從一開始就充滿了爭議。
　　但龐大的順豐直到今天也沒有停下腳步，王衛(wèi)曾說過：“走到盡頭，你再去‘窮則變’，我不認同。”
　　王衛(wèi)的邏輯
　　順豐的創(chuàng)始人王衛(wèi)一直被稱作“神秘”，極少在公眾面前發(fā)聲的他實際上卻正在主導(dǎo)著自己的帝國向一個新時代邁進。
　　令人感興趣的是他的思考邏輯。
　　防患于未然的“富則變”邏輯
　　王衛(wèi)不認同“窮則變”的傳統(tǒng)思路，作為一個深信因果的佛教信仰者，王衛(wèi)對于“偶然”更是不以為然。“坦白說，我不太相信偶然，為什么會有偶然，因為無知才會相信偶然，當所有因果集中到一起后，再去比對，你會知道這是必然。”
　　在他眼里順豐的成功與偶然無關(guān)，這個需要迅速作出反應(yīng)的時代也與“偶然”無關(guān)。正是因為不相信偶然的因果信仰，讓他在商業(yè)上對原因和結(jié)果的思考延伸，并且保持著理性。“窮則變”還是“富則變”的選擇顯而易見。
　　王衛(wèi)的邏輯是應(yīng)該在還有資本和資源的時候試錯。“任何事情都在于，還沒有遇到問題之前，在還有本錢還可以任性的時候去嘗試。
　　在這個過程里面，十樣東西里有一樣成功了，可能就是規(guī)避未來風險的重要業(yè)務(wù)。”
　　順豐未來：物流綜合服務(wù)商與物流“百貨公司”
　　在還有資本和資源的是時候去試錯，順豐確實是這樣做的。
　　但王衛(wèi)和他的順豐并不是盲目試錯，其理性在于順豐未來希望做成的樣子。王衛(wèi)曾說：順豐的過去10年是物流，未來10年順豐的核心是商業(yè)。順豐正在謀求打通線上線下業(yè)務(wù)，通過物流、金融跟商流的“三流合一”（一說是物流、信息流、資金流），為客戶提供一個完整的服務(wù)體系。
　　未來的順豐，速遞及倉儲、航空僅是帝國的一部分，觸角延伸到更大的商業(yè)領(lǐng)域才是順豐的歸宿，包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時隨之配套的還有金融、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。王衛(wèi)對此則用一句話描述了順豐的藍圖：“打造物流領(lǐng)域的‘百貨公司’。”
　　按照王衛(wèi)的邏輯，順豐首先要從一個相對傳統(tǒng)的物流快遞公司轉(zhuǎn)型為物流綜合服務(wù)商。物流綜合服務(wù)商涉及快遞業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、貨運業(yè)務(wù)等上下游、全產(chǎn)業(yè)鏈更為有針對性的服務(wù)。
　　核心業(yè)務(wù)再升級：“倉配一體化”的布局與落地
　　硬件加碼
　　眾所周知，倉配一體化是物流未來的發(fā)展方向。順豐要做物流綜合服務(wù)商，倉配一體化必然也是其變革的目標。2009年就成立航空公司的順豐目前已經(jīng)自有飛機26架，機隊超過40架；陸路方面，截止2015年7月，順豐運輸車輛達1.6萬臺；目前已有超過12,000多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋31個省、自治區(qū)和直轄市，300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區(qū)；而順豐2015年大力布局的云倉，已基本建成覆蓋全國的電商云倉體系，重點引進手機（3C）、運動鞋服行業(yè)、食品冷鏈和家電客戶，從專業(yè)定位上看，分為綜合倉、專業(yè)倉、品類倉。 
　　這些枯燥的數(shù)據(jù)正是順豐向倉配一體化目標邁進的基礎(chǔ)和步驟。強大的陸空配送、運輸能力和覆蓋全國的倉儲體系是順豐實現(xiàn)倉配一體化目標的硬件。但這并不是必要且充分的條件，順豐還在做更多有利于實現(xiàn)這個目標的動作?？匆幌陆谂c順風有關(guān)的新聞標題：
　　順豐速運投資10億元打造廣東順德電商產(chǎn)業(yè)園
　　順豐速運投資1億，開建寧波最大快遞中轉(zhuǎn)場，打造首條自動化分揀帶
　　順豐、普洛斯、港投三大物流園鄭州航空港區(qū)開建
　　順豐在簡陽建航空樞紐轉(zhuǎn)運中心
　　順豐南通樞紐中心擬將上升為華東地區(qū)航空樞紐中心
　　順豐要在武漢自建專屬貨運機場
　　順豐打造西部航空物流樞紐，擬落地陜西
　　這同樣能夠看出順豐在運輸、倉儲、配送、裝卸搬運等物流重要環(huán)節(jié)方面的變革動作。如此龐大的計劃和執(zhí)行表明，順豐確實在2015年這個物流變革之年加快了前進步伐。值得注意的是，順豐的大基建投入只是其中一部分。物流中的“最后一公里”服務(wù)，順豐同樣進行了加強。比如，一向以服務(wù)體驗上佳著稱的順豐速運推出的特色產(chǎn)品“順豐次晨”和“順豐即日”。前者指在指定服務(wù)范圍和寄遞時間內(nèi)收寄，承諾次日早晨10:30前送達，目前提供57個城市436條流向；后者則幾乎是順豐目前的標配服務(wù)，當日寄件當日送達的門到門快遞服務(wù)，包括同城即日到、省內(nèi)即日到和跨省即日到。
　　智能快遞柜
　　而順豐聯(lián)合申通、中通、韻達、普洛斯投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司，研發(fā)“豐巢”快遞柜，豐巢科技還投資了已經(jīng)在智能快遞柜領(lǐng)域耕耘良久的速遞易。盡管還沒有更多數(shù)據(jù)分析豐巢快遞柜目前的布局情況，但順豐在這方面的嘗試已經(jīng)有了基本的成果。
　　無人機物流
　　快遞柜是順豐的其中一個嘗試，在無人機配送方面，順豐同樣有動作。順豐專門領(lǐng)投了一家無人機研發(fā)公司深圳智航，希望打造長航程智能化的無人機物流體系方面突破。需要注意的是，順豐在無人機方面的設(shè)想，不僅是配送10公斤以下的小件配送，而是長航程、“大”噸位的無人機物流體系。
　　總之，不論是航空機隊繼續(xù)壯大、倉儲網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)補充、云倉布局還是智能快遞柜、無人機物流等方面的探索，這一切都是順豐變革的其中部分。順豐變革基于自己在傳統(tǒng)物流時代積累的行業(yè)資源、服務(wù)的優(yōu)勢，結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)時代消費升級的大背景，以較大的魄力，快速進行轉(zhuǎn)型。這其中當然問題多多，但其廣泛的嘗試還是為物流行業(yè)變革帶來很多新鮮感。這條路還有很長，其結(jié)果現(xiàn)在也難以斷定，其歷程恐怕要有很多爭議和變數(shù)。其中，順豐商業(yè)的探索就被眾多人質(zhì)疑。
　　順豐商業(yè)：“三流合一”正在推進
　　2015年5月，順豐重新劃分了自己的業(yè)務(wù)板塊分為5大事業(yè)群：速運事業(yè)群、商業(yè)事業(yè)群（嘿客、優(yōu)選）、供應(yīng)鏈事業(yè)群（普運、冷運）、倉配物流事業(yè)群（電商、海淘）、金融服務(wù)事業(yè)群（順手付）。也是在這個時間前后，上線正好一年被定位為“物流+電商”的順豐嘿客正式與已經(jīng)上線多年（2012年5月）并切入生鮮的順豐自有電商平臺優(yōu)選“正式整合”。也就是說順豐商業(yè)實際上是以順豐優(yōu)選和順豐嘿客為基礎(chǔ)主打電商零售的順豐的戰(zhàn)略級全新業(yè)務(wù)。
　　順豐商業(yè)的市場定位，是整合順豐集團全部商業(yè)、物流、渠道、金融資源。為客戶提供定制化的商業(yè)解決方案。旗下平臺分為兩大板塊，分別是線上電商平臺順豐優(yōu)選和線下社區(qū)服務(wù)店，包括順豐家和嘿客。
　　王衛(wèi)希望滲透到“全零售布局”的愿望終于有了重大進展，但順豐的商業(yè)愿景其實并不等同于商業(yè)事業(yè)群，除了線上電商平臺和線下社區(qū)服務(wù)之外，物流、渠道和金融也是順豐商業(yè)的整合目標，早于順豐商業(yè)（2015年6月正式亮相）已經(jīng)上線的順豐海淘（2014年12月上線，2015年10月更名豐趣海淘）其實也可以歸入順豐的商業(yè)版圖?；谶@個邏輯，品途商業(yè)評論在此節(jié)所謂的順豐商業(yè)并非僅限于“順豐商業(yè)事業(yè)群”。
　　優(yōu)選、嘿客、順豐家
　　據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，原有的3000家左右的順豐嘿客線下店確實關(guān)閉了一部分，但關(guān)閉數(shù)量比外界預(yù)想中要少，順豐嘿客現(xiàn)有店面數(shù)大概在2600家左右。至于順豐家，并不是新增設(shè)的店面，而是原有嘿客升級。但就品途商業(yè)評論觀察來看，“升級”還沒有完成，不少嘿客目前仍以原有店面形式存在，所謂已經(jīng)正式更名的“順豐嘿客”實際上與“順豐家”并存。
　　順豐優(yōu)選的定位很清楚，“以全球優(yōu)質(zhì)安全美食為主的網(wǎng)購商城”，目前來說，也基本上以食品為主要品類，其中生鮮是一大部分。順豐嘿客，卻與此距離較大。順豐嘿客最初被定義為“網(wǎng)購服務(wù)社區(qū)店”，可以提供快遞收發(fā)、虛擬購物、冷鏈物流、團購預(yù)售等多項功能，希望打造“物流+電商”新模式。而嘿客還承擔著順豐一項重要的期待，即作為快遞配送環(huán)節(jié)中“最后一公里”的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點和社區(qū)站點。眾所周知的是，嘿客在一年時間內(nèi)的發(fā)展完全背離了順豐的設(shè)想，盡管順豐官方不愿意承認嘿客并不成功，卻不得不重新思考嘿客的未來發(fā)展。
　　順豐從來不想放棄進入社區(qū)的最后一站。更無論已經(jīng)砸在嘿客上高達10億的投入。而順豐之所以不放棄嘿客的另外一個原因，很有可能是其基礎(chǔ)的速運業(yè)務(wù)也無法拋棄“最后一公里”的社區(qū)市場。嘿客的布局已經(jīng)初步形成網(wǎng)絡(luò)化，盡管嘿客難言成功，但至少線下已經(jīng)有了著力點，如果順豐的智能快遞柜也能發(fā)展理想，那么解決快遞“最后一公里”難題的三個環(huán)節(jié)：眾包物流、社區(qū)便利店、智能快遞柜，順豐已經(jīng)有了兩張牌，這無疑有利于及速運業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展。
　　問題是，順豐嘿客該如何發(fā)展？2015年3月就被輿論傳的沸沸揚揚的優(yōu)選與嘿客合并最后演變成現(xiàn)實，這是順豐解決嘿客下一步發(fā)展的思路。優(yōu)選在生鮮領(lǐng)域已經(jīng)耕耘良久，而順豐的冷鏈物流則是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的硬件和技術(shù)，基于其強大的物流網(wǎng)點和運輸能力，將線上的優(yōu)選在線下安身是一個邏輯上非常合理的延伸。近期，我們也能從零星的消息中看到部分順豐嘿客店已經(jīng)涉足生鮮。已經(jīng)升級換了招牌的“順豐家”正是劍指食品與生鮮電商，這是優(yōu)選的線上業(yè)務(wù)范圍，也可能是未來被升級的“嘿客”以“順豐家”身份繼續(xù)深入社區(qū)的始點。之所以說這是個始點，是因為順豐原本設(shè)想的“快遞收發(fā)”恐怕也還會依托“順豐家”，而順豐已經(jīng)涉足的跨境電商領(lǐng)域說不定同樣要依托“順豐家”完成最后一公里與用戶的連接。
　　順豐國際與豐趣海淘
　　2014年12月順豐上線順豐海淘，進軍跨境電商領(lǐng)域，即后來的豐趣海淘。豐趣海淘自己的宣傳是“國際供應(yīng)鏈布局全面領(lǐng)先的跨境電商，極速保稅和跨境直郵雙線服務(wù)并行”。這是基于其物流優(yōu)勢的自信，其實順豐在2014年7月成立的順豐國際電商事業(yè)部正是豐趣海淘可以借助的資源。而順豐的國際化戰(zhàn)略中包含了“投入重資產(chǎn)，以物流業(yè)務(wù)為主構(gòu)建順豐的國際倉網(wǎng)”的計劃。據(jù)悉，順豐將通過建立20個全球倉網(wǎng)，來覆蓋4個主要目標市場：北美海外倉——將布局在美東、美西和加拿大；歐洲海外倉——除了英國4個倉外，還會布局在德國、法國、意大利和西班牙，此外還將在俄羅斯和澳大利亞建倉，面向B2C電商就提供了從國際小包、到國際特惠、到國際標快、到海外倉的不同形式的服務(wù)。順豐國際業(yè)務(wù)也將由物流轉(zhuǎn)變成服務(wù)，建設(shè)自有生態(tài)鏈。
　　豐趣海淘和順豐國際很好的解釋了順豐的國際化戰(zhàn)略兩步走，“引進來、走出去”，豐趣海淘作為引進來的載體，集中在與生活密切相關(guān)的商品品類，而順豐國際則是“走出去”的載體，憑借其物流優(yōu)勢，幫助商品出口物流服務(wù)同時，提供增值服務(wù)，包括海外倉儲、市場準入、海外開店、市場開拓等。
　　這個國際化的變革，是當下物流企業(yè)變革中的“高端環(huán)節(jié)”，而且更為綜合，因為這不僅涉及到單一某個企業(yè)，還涉及到其背后更大跨境電商整個行業(yè)，以及參與跨境電商游戲的各類玩家。順豐與這些相關(guān)因素的關(guān)系是，既有共同利益的親密合作，也可能涉及到業(yè)務(wù)重疊的直接競爭，而且在競爭中，順豐除了成熟的物流經(jīng)驗外，似乎也缺乏更為有效的優(yōu)勢，但至少，在跨境電商的思考上，順豐目前的動作符合自己的邏輯。
　　順豐金融
　　在王衛(wèi)的設(shè)計中，順豐希望成為一個物流、金融跟商流“三流合一”的物流綜合服務(wù)商。
　　其中，金融是一個舉足輕重的部分。順豐早早就開始了金融布局，順豐銀行、順豐支付在2014年就已低調(diào)注冊，順銀金融也在2014年取得銀行卡收單牌照，金融還成為順豐旗下的核心業(yè)務(wù)之一。
　　與我們的觀感不同，順豐金融的地位遠比想象中重要。
　　順豐金融到底是什么？
　　順豐為什么做金融？
　　順豐的說法是：在運營過程中，一些中小企業(yè)面臨著嚴重的資金困難問題，順豐希望為這些客戶提供更多、更深層次的業(yè)務(wù)支持，供應(yīng)鏈金融服務(wù)正是順豐為處于產(chǎn)業(yè)鏈條上的中小企業(yè)，提供融資支持的一項重要服務(wù)內(nèi)容。順豐為什么要做金融？為了滿足客戶在融資、理財和物流方面的需要。
　　總的來說，順豐金融涵蓋了支付、理財、信貸、融資、保險等金融核心服務(wù)。其核心可以分為兩部分，圍繞客戶為核心包含支付、理財、儲蓄、墊付貸款等業(yè)務(wù)在內(nèi)的類金融服務(wù)，另一部分是圍繞銀行、保險等金融機構(gòu)包括倉儲融資、保理在內(nèi)的物流增值服務(wù)。
　　順豐金融自稱不同于其他互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，也不旨在上市賺更多錢，而是為了與企業(yè)共同成長。不論這個說法是不是事實，至少可以看到其在物流服務(wù)基礎(chǔ)上衍生的更多業(yè)務(wù)。這已經(jīng)完全不同于傳統(tǒng)意義上的物流企業(yè)。
　　順豐金融還有一個重要期待即是供應(yīng)鏈生態(tài)閉環(huán)，顯然，金融的加入對其該目標實現(xiàn)有著重要意義。王衛(wèi)希望打造的“三流合一”，在金融這塊版圖上寄望甚多。對于順豐的金融布局邏輯，讓我們借用順豐金融主持人舒明的話做個小結(jié)：在物流產(chǎn)業(yè)里，不管是B端還是C端用戶，都有相應(yīng)需求，有些需求完全來自于物流的所謂增值服務(wù)，尤其是B端的需求，就是怎樣讓他的資金運作更加有效，順豐金融的使命就是能夠協(xié)助完成三流合一。
　　逆向物流的野心，起點“順維修”
　　順豐是一個頗有性格的企業(yè)，就品途商業(yè)評論小編個人而言，這種性格最直觀的表現(xiàn)有兩點，順豐從來不想放棄社區(qū)和最后一公里；其次，順豐一直有一個被很多人詬病的“C端服務(wù)夢”。在這兩點上順豐又遇到了一些問題，卻一直鍥而不舍。一個明明可依靠物流吃飯的企業(yè)，卻偏偏靠贏得C端用戶的心出風頭。
　　在順豐變革的大布局中，錯綜復(fù)雜是顯而易見的，其無論在快遞、物流還是商業(yè)層面都進行了魄力十足的變動，其中還有一個近期引起很多人關(guān)注的方向，即所謂的“逆向物流”：順豐聯(lián)合小米切入手機維修領(lǐng)域，推出“倉儲+配送+售后”的一站式電子產(chǎn)品售后服務(wù)平臺——順維修。順豐倉配事業(yè)群副總裁涂鳴中為這項新業(yè)務(wù)背書，他提到：順豐在順維修中并不只是“配送員”的角色，而是將在全國7大RDC（區(qū)域分發(fā)中心）設(shè)置維修工廠，聘請有專業(yè)資質(zhì)的維修人員進行流水線維修作業(yè)，維修內(nèi)容和價格透明化，逆向物流的真正能力在于跟蹤整個產(chǎn)品周期。順豐要做的，是利用自己倉配的優(yōu)勢，從供應(yīng)鏈的各個角度為商品廠商提供服務(wù)，包括銷售、配送、返修、用戶調(diào)研。順維修從手機售后維修的切入只是一個開始，當手機售后的流程走通后，也可能繼續(xù)向智能可穿戴設(shè)備維修、奢侈品維修保養(yǎng)等服務(wù)逐步擴展。
　　順維修完全自建，從維修人員培養(yǎng)到手機配件都由順豐負責。目前這一業(yè)務(wù)還沒有大范圍開展，只在深圳做試水。
　　順維修符合順豐所謂“物流綜合服務(wù)商”的邏輯，其面對的是正向物流服務(wù)中順豐有很大優(yōu)勢的品牌制造商，并希望涉足銷售、配送、返修、用戶調(diào)研等龐大的企業(yè)服務(wù)。
　　這也是一個值得關(guān)注的野心，但這一業(yè)務(wù)同樣有可以質(zhì)疑的點，比如，手機維修本身并非高頻需求，現(xiàn)存維修代理點的分散是為了減少資源閑置，順豐為此建立維修工廠試圖改變市場的戰(zhàn)略有待考量。另外，順維修的幾個可能的利潤點：
　　1、維修備件入倉的倉儲服務(wù)收入；
　　2、維修商品往返的配送收入；
　　3、維修工單收入；
　　4、保修期外的維修備件、維修費收入。是否可行還是未知數(shù)。
　　順豐的問題：試錯成本與傳統(tǒng)的束縛
　　梳理完順豐這個物流帝國的變革主線，品途商業(yè)評論認為，其如此大魄力的變革有許多值得肯定的地方，至少，現(xiàn)在可以肯定順豐已經(jīng)在變革的路上堅定不移，其變革的方向也越來越脫離傳統(tǒng)的物流企業(yè)模式。不過這個龐大帝國的變革征程有幾個關(guān)鍵的問題值得研究。
　　“富則變”的試錯成本是否可控？
　　順豐敢于大膽變革，與創(chuàng)始人王衛(wèi)的個人影響深有關(guān)系。在相對傳統(tǒng)的物流行業(yè)和當下一日千里的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展形勢之間，迅速作出反應(yīng)，急切進行調(diào)整，無疑有其利處。但從順豐近兩年走下來的路看，這種敢于試錯的理念落實到實際還是存在著很大的風險。比如投入高達10億的嘿客就是“試錯”的具體實例。而順豐商業(yè)事業(yè)群在變革之路上也不是一帆風順，據(jù)媒體報道，2015年9月，原順豐商業(yè)事業(yè)群負責人李東起被調(diào)回順豐總部，而變成了王衛(wèi)親自擔任商業(yè)事業(yè)群CEO，傳聞稱，李東起對于順豐商業(yè)的商業(yè)模式持悲觀態(tài)度；近期又有消息稱順豐5大事業(yè)群中商業(yè)事業(yè)群名存實亡。這充分說明其變革過程中還有不少問題沒有解決。近期的“順維修”平臺實際上也是一個未知的業(yè)務(wù)，能否取得進展目前還沒有值得人期待的理由。問題是，以上這些“試錯”有一個共同特點，即再沒有縝密的籌劃和準備時就去試錯，會不會造成不可挽回的結(jié)果。而這個“富則變”的邏輯固然可以防患于未然，但如果不能對癥下藥豈不是白白浪費“富”時的資源和能力？
　　裁員風波背后的人力難題和重資產(chǎn)模式之困
　　順豐員工人數(shù)超過30萬，這對于任何一個企業(yè)來說都是一個極大的負擔。而龐大的運輸和倉儲網(wǎng)絡(luò)硬件同樣是物流更是順豐不得不面對的變革課題。
　　此前，順豐推出“伙伴計劃”，啟動一系列的內(nèi)部合伙人制度，已經(jīng)被外界解讀為人力成本的一種緩解策略。
　　而一向以直營模式立足的順豐，也在“伙伴計劃”的推行中有一些“變相加盟”的意味，將此與近期爆出的順豐裁員風波結(jié)合來看，龐大的人力隊伍或許確實也是順豐面臨的難題，雖然，順豐內(nèi)部將“伙伴計劃”理解成激進擴張，將所謂的裁員解釋為末位淘汰。
　　至于“重資產(chǎn)”模式，恐怕不僅是順豐面對的問題，但現(xiàn)有形勢下，一些必要的硬件恐怕還不會暫停。
　　物流研究專家黃剛的觀點是：傳統(tǒng)物流大型物流企業(yè)從重模式向輕模式轉(zhuǎn)型是必然，員工編制也在向眾包、合伙人制度轉(zhuǎn)變，未來的物流企業(yè)都將走向“創(chuàng)客化”“開放的平臺化”。
　　顯然，順豐目前的變革與這個方向并不完全一致。