我們更像一個生鮮領域的阿里，如果說有潛在的友商，應該是京東”，易果生鮮聯(lián)席董事長金光磊如此認為。
生鮮電商的風吹了多年，滲透率仍只有3.4%（艾瑞數(shù)據(jù)），但伴隨著中產(chǎn)階級消費升級、農(nóng)業(yè)熱等原因，資本紛紛在2016年再次押注。易果生鮮、天天果園、每日優(yōu)鮮、本來生活等公司接連輸血，金額皆不在少數(shù)，京東也成立生鮮事業(yè)部發(fā)力生鮮采銷及冷鏈物流。但不得不承認的是，行業(yè)仍遠遠沒到“收割期”，各個玩家仍在不斷進行巨額投入以圖擴大規(guī)模。
欲做生鮮版阿里，易果生鮮探索出了哪些經(jīng)驗？
在競爭如此白熱化的情況下，花了11年做到3600個 SKU的易果生鮮發(fā)布了“聯(lián)營模式”，意在從垂直自營電商轉向開放平臺、加快發(fā)展速度，也透出了濃濃的“阿里味”。眾所周知，天貓喵鮮生頻道的生鮮品類全部由易果生鮮運營，其與阿里生態(tài)圈內(nèi)村淘農(nóng)產(chǎn)品上行、農(nóng)村金融等業(yè)務的結合，也是試圖再造一個“生鮮版阿里”的過程。
但事情遠非“開放平臺就能做得更大”那么簡單，在產(chǎn)品標準化和冷鏈物流兩大制約因素面前，做的太重燒錢像無底洞，做的太輕則觸碰不到產(chǎn)業(yè)核心，易果試圖探索一條更平衡的路。時隔半年之后，36氪再次專訪易果生鮮聯(lián)席董事長金光磊，據(jù)其幾個關鍵策略見微知著，以供行業(yè)參考。
★ 金光磊將易果的業(yè)務分為三大塊：
供應鏈管理：如何在世界范圍內(nèi)為各個地區(qū)的不同消費者挑選商品，以及供應商選擇、采購時間、價格、品控、交付時間等。
物流：冷鏈物流在生鮮行業(yè)尤為重要，對商品新鮮程度直接負責，少有第三方物流能滿足需求。
渠道運營與營銷：易果生鮮渠道包括天貓超市生鮮板塊、易果官網(wǎng)、APP，還有一些分散渠道（如下廚房），每個渠道的用戶有不同的需求，需要專門運營。
三者串聯(lián)起來形成業(yè)務閉環(huán)，缺一不可，同時易果又試圖將每一塊都定性為開放平臺，下面一一拆解。
★ 任誰都頭疼的供應鏈上游，可能還得靠“別人的力量”
易果2009年從水果、甚至是進口水果一個品類擴展到國產(chǎn)水果、蔬菜、禽蛋、肉類、水產(chǎn)、烘焙等的生鮮全品類，由于后端的操作管理難度非常大，涉及到采購、倉儲、物流各個環(huán)節(jié)的重新改造，做到3600種SKU花了十一年。
而隨著對增速的渴望，易果祭出了“聯(lián)營”這一大旗，將客戶、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、供應鏈分享給上游合作伙伴，希望借助在各個品類里有專業(yè)水準的供應商來共建平臺，也與其投資過的“優(yōu)配良品”達成戰(zhàn)略合作，由后者作為蔬菜品類供應商。而未來第三方和自營產(chǎn)品的比重各自會是多少，金光磊并沒有設立具體目標。
其實，以往的自營商品大多數(shù)都有品牌并以此示人（且進口居多），真正從產(chǎn)業(yè)鏈最上游（田地）采購的商品比例很低。聯(lián)營模式看起來只是為了消除采購資金和庫存壓力，但其實不止如此。“原本是我們面向客戶，供應商面向我們，這中間兩層關系使得信息和價值鏈的傳遞過程中有很多損耗。
現(xiàn)在變成我們和客戶一起面向客戶，縮短了價值傳遞。另外，也把合作方的力量擴大了，原本是串聯(lián)，現(xiàn)在是并聯(lián)。另外，易果也會利用不同渠道來幫助品牌商定制產(chǎn)品”，金光磊說道。
由此看來，阿里系的易果生鮮也開始講數(shù)據(jù)的故事，希望構建一個共享數(shù)據(jù)的生態(tài)系統(tǒng)，讓合作伙伴在生產(chǎn)、營銷、物流環(huán)節(jié)實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。
不過平臺最難管的還是品控。金光磊認為，首先要輸出標準和共識，比如APP內(nèi)的一根裝菲律賓香蕉，甜度、重量、尺寸、色澤、客戶收到以后保存期等，這些標準必須和供應商達成共識。如此易果便按這個標準收貨。其次，在實體流動方面，任何給到客戶的產(chǎn)品必須進倉，經(jīng)過易果的入庫自檢、出庫自檢再到達客戶。
這讓人想起了天天果園為了將標準化做到源頭，建設包裝廠的做法。金光磊同樣希望將品控做到“離源頭足夠近”的地方，不過他認為電商不應該延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，易果只輸出軟性標準和采購人員協(xié)助，但不會投入工廠建設。此外，易果注重物流鏈條提供的質檢、分揀、包裝等職能，希望能以自身的物流網(wǎng)絡連接供應商，這是易果一大重資產(chǎn)投入。
“目前從整個生鮮行業(yè)來看，專業(yè)一站式的冷鏈供應鏈平臺不多”，金光磊說。而作為易果多年來的“幕后英雄”，安鮮達已經(jīng)從物流部門拓展成獨立公司，并將逐漸開放。
★ 安鮮達物流，試圖成為生鮮版的日日順
安鮮達是易果生鮮旗下的子公司，脫胎于易果物流部門，業(yè)務涉及冷庫、冷鏈干線運輸、冷鏈短駁、質檢、包裝、分揀加工、冷鏈宅配、門店銷售等。安鮮達目前已經(jīng)在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南建立了7個倉庫，覆蓋310個城市，日均產(chǎn)能10萬單，金光磊稱今年還要再擴充4個倉庫。
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欲做生鮮版阿里，易果生鮮探索出了哪些經(jīng)驗？
安鮮達具備重要作用，而如金光磊所言，市場上能提供全鏈條冷鏈服務的3PL不多。
普通的物流公司只是把東西從A送到B，安鮮達需要在A點收貨時檢查商品是否符合標準，比如香蕉要保證客戶在冰箱里保存三天到五天，這需要專業(yè)度的攝入。
由于易果經(jīng)營品類多，從接收到分箱組單都需要考慮溫區(qū)。安鮮達根據(jù)六個溫度范圍劃分溫區(qū)來存放，而不同溫區(qū)的商品組合在一起時，什么東西和什么東西不能放在一起，也有講究；當商品配送到客戶家門口時，還需要打開驗貨，告訴用戶如何判定商品是否符合標準。再加上客服售前、售后，提醒用戶如何存放產(chǎn)品（比如葡萄千萬不能進冰箱，否則表面果粉濕了以后很容易爛），物流人員也需要轉遞此類信息。
“這顯然不是傳統(tǒng)物流企業(yè)做的，我們將品控服務從頭到尾（倉儲、質檢、包裝、運輸配送）一直延伸到底”，金光磊說。
目前安鮮達的物流網(wǎng)絡分成三層：產(chǎn)地倉——區(qū)域配送中心——末端配送站點。前面提到，安鮮達已有7個大型配送中心，而僅上海一城也有40個站點（平均每個75㎡，會根據(jù)運營情況而調整位置、數(shù)量），易果已經(jīng)在15個城市選擇了自建配送隊伍。
而為了讓商品盡早進入品控體系，易果正在拓展產(chǎn)地倉的建設。很多供應商在當?shù)赜泻芎玫墓?，也有勞動力對產(chǎn)品進行初級加工或者分級，但是沒有專業(yè)化的倉，這時安鮮達便會延伸去做產(chǎn)地倉。
不過這并不意味這可以實現(xiàn)“產(chǎn)地直發(fā)”來降低損耗，前端對每個產(chǎn)品售賣的方式不同，比如橙子分6個、12個、24個裝，包裝變小時運輸成本會變高，這很難權衡；另外，用戶下單時又涉及到多種商品，不一定都在同一產(chǎn)地，不可能在產(chǎn)地倉組單。
有的SKU可以在上游做好包裝，有些則必須翻箱或者需要二次品控，所以產(chǎn)地倉更多的是起周轉作用。但總體而言，更靠近供應商還是希望少倒手、盡可能的減少損耗。
“損耗主要發(fā)生在顛簸和溫濕度控制過程，前面需要防撞，后者需要做好溫控或者用輔料裝置吸水吸潮。我們需要在倉儲、加工作業(yè)區(qū)域的控制、包裝三方面著手，而包裝的作用在后面的物流部分會凸顯出來，比如芒果怎么割開、獼猴桃里面要放很多的填充物避免翻滾等等”，金光磊說道。
不過他沒有提供目前的損耗率數(shù)據(jù)，并稱損耗率因產(chǎn)品而異，即使同一SKU也因季節(jié)不同、品種不同、產(chǎn)區(qū)不同導致?lián)p耗率不同。同時，有的商品達到標準損耗會變高，有的則不受影響。
易果也在探索距離用戶足夠近的前置倉，初期將站點進行改造符合前置倉的模式。不過究竟前到多前？規(guī)模多大？SKU多少？周轉方式怎么做？這些問題都需要數(shù)據(jù)支持，金光磊稱仍在嘗試階段。
通過“服務”易果把業(yè)務、流程跑通后，安鮮達已經(jīng)成為開放性的第三方物流，同時也為淘寶、天貓、聚劃算、天貓超市和農(nóng)村淘寶的商家提供冷鏈物流服務，也作為CP接入阿里的菜鳥網(wǎng)絡。此外，它可以將服務拆成模塊化來滿足客戶不同需求。
★ 安鮮達有可能已經(jīng)成為易果的核心？
“假以時日你會知道的”，金光磊說。
圍繞計劃性需求擴展多渠道，O2O謹慎嘗試。目前易果的主要銷售渠道是天貓超市生鮮板塊、易果官網(wǎng)、APP，以及優(yōu)配良品、海爾互聯(lián)網(wǎng)冰箱、下廚房等分散渠道。
每個渠道有特定的需求，比如易果的官網(wǎng)像精品店，天貓生鮮板塊像一個大型的商超，下廚房的用戶是愛做菜的人，可能要和菜譜相結合，而海爾冰箱則是嘗試周期配。
金光磊表示，天貓渠道占易果整體銷量逾50%，而在易果自營渠道中，APP則占了70%；而在客單價方面，官網(wǎng)要比貓超的高，但一般通常來說就是填滿冰箱所需的金額。
另外，肉類、水產(chǎn)等生鮮產(chǎn)品的銷售已經(jīng)超過水果，肉類對冷鏈的要求比水果更高（需要冷凍零下18度以上），肉、禽類的品種和地區(qū)不同、切割方式不同也會帶來供應鏈管理難題；而海鮮則因為品種太多導致復雜化程度高，不易管理。
總的來說，易果更偏向于面向家庭的計劃性需求。而在針對即時性需求的O2O上，前有京東到家與天天果園，最近一米鮮也和百果園達成合作，但易果“只做了有限的嘗試”。目前生鮮到家O2O的客單價在50元左右，而金光磊認為如果找不到變成60、100、120、140元的方式，還是會謹慎對待。
36氪也得到傳聞稱易果生鮮將會嘗試開設線下店，不知是否在其“嘗試”范圍之內(nèi)，易果的PR人員予以否認。
★ 與螞蟻金服探索供應鏈金融
許多農(nóng)村金融領域的創(chuàng)業(yè)公司，都試圖靠訂單農(nóng)業(yè)來降低風險，而掌控電商渠道又與供應商密切接觸的易果也希望有所建樹。
易果已與螞蟻金服達成合作，將信貸、保險等金融產(chǎn)品推向農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，官方稱貸款通過定向支付工具專項用于從“農(nóng)村淘寶”（及淘寶農(nóng)資類目）購買易果生鮮指定的農(nóng)資，并將合作社的采購信息線上傳輸給易果生鮮，從而實現(xiàn)果品生產(chǎn)過程的全程把控。
★ 到底何時能盈利？
目前市場上頗具規(guī)模的生鮮電商仍然都在虧損。但金光磊認為，生鮮電商本質上是可以盈利的，根本在于客戶價值跟你的商業(yè)價值之間匹配的怎么樣，專業(yè)程度不高、品質有問題、商品選擇有問題，怎么可能盈利？
要想賺錢必須靠高GMV帶來規(guī)模效應，形成邊際成本遞減。目前易果在一些規(guī)模成熟的商品和地區(qū)能夠盈利，但新型地區(qū)或新型商品則“肯定不是好的數(shù)字”。
開放平臺的好處在于，在GMV增長的同時不必投入過多采購人力、承擔庫存風險，避免形成規(guī)模不經(jīng)濟。但易果虧損最大的來源是基礎設施的擴建，安鮮達的重資產(chǎn)投入巨大，且上文提到的日10萬單產(chǎn)能并不飽和。
目前易果的資金投入主要有三塊：一是擴充商品品類；二是建設區(qū)域分公司，在當?shù)刂匦逻\營、抓客戶；三是安鮮達的重資產(chǎn)投入。
“現(xiàn)在肯定是不盈利的，但是作為一家商業(yè)企業(yè)盈利是必須的，只是什么時間、效率、方式、規(guī)模來實現(xiàn)盈利的問題，易果在之前好多年一直盈利，但是那個規(guī)模不用提，”金光磊說，“在花錢時需要考慮相互匹配效能，商業(yè)是很多因素的平衡，在數(shù)字相互的調配過程中，你的投入和產(chǎn)出要匹配到一個收益最佳點，這個點最好不要動。如果這里動一動、那里沒動，就虧了。”
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