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京東物流模式不必學(xué) 分布式倉(cāng)儲(chǔ)才是關(guān)鍵

發(fā)布時(shí)間：2015-10-27 10:40:20 互聯(lián)網(wǎng)

“讓天下沒(méi)有難做的生意”，十多年前，當(dāng)馬云在創(chuàng)建阿里巴巴的時(shí)候如是說(shuō)。今天，電子商務(wù)已經(jīng)成為我們的一種生活方式，無(wú)論是身居鬧市，還是地處偏遠(yuǎn)，只要上網(wǎng)動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)，我們便能感受到電子商務(wù)的便捷、迅速與神奇。互聯(lián)網(wǎng)，正在構(gòu)建起一個(gè)新的商業(yè)時(shí)空。電子商務(wù)，正在開(kāi)啟一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代。

電子商務(wù)正在改變中國(guó)，而中國(guó)的電子商務(wù)正在以其獨(dú)特的購(gòu)物體驗(yàn)、摧古拉朽的偉力，瘋狂地從傳統(tǒng)零售業(yè)中爭(zhēng)奪用戶。對(duì)于傳統(tǒng)渠道商、零售商來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)“最壞”的時(shí)代，因?yàn)槿祟愌永m(xù)幾千年的商業(yè)行為正在發(fā)生著前所未有的改變，他們的未來(lái)生存空間正不斷被壓縮;而對(duì)于制造商、品牌商來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)“最好”的時(shí)代，因?yàn)殡娮由虅?wù)的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)直銷或分銷渠道的扁平化，他們所生產(chǎn)的商品正以一種路徑更為直接、成本更為低廉、速度更為快捷的方式到達(dá)消費(fèi)者或用戶手中。

過(guò)去十多年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)及應(yīng)用軟件技術(shù)的飛速發(fā)展與日益成熟，使得商業(yè)活動(dòng)的三要素“信息流(訂單Order)、資金流(支付Payment)、實(shí)物流(交付Delivery)”中的前兩者已變得前所未有地容易與簡(jiǎn)單，從這個(gè)角度來(lái)看，馬云當(dāng)初的設(shè)想很大程度上可以說(shuō)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，而相比之下，唯有脫胎于上世紀(jì)中葉的傳統(tǒng)“郵購(gòu)”方式的“電商物流”，正日益成為電商發(fā)展的最大瓶頸與難題。

“電商的難點(diǎn)是物流，物流是電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是決定電商生死存亡的關(guān)鍵”，這句話似乎已經(jīng)成為今日電商業(yè)界的廣泛共識(shí)，電商的物流之爭(zhēng)是繼電商價(jià)格大戰(zhàn)之后的又一個(gè)更為艱巨、更為長(zhǎng)期的主戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)亞馬遜在全球布局物流中心，要將商品存儲(chǔ)離消費(fèi)者更近;當(dāng)京東自建物流，布局全國(guó)，將觸角延伸至三、四線城市;當(dāng)馬云宣布菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，投入高達(dá)千億元之巨，誓言全國(guó)任何一個(gè)地方網(wǎng)購(gòu)，24小時(shí)使命必達(dá)、送貨到家的時(shí)候，所有已經(jīng)開(kāi)展電商銷售或躍躍欲試、正想加入的廣大品牌商、制造商們，乃至各種各樣的所謂“自營(yíng)電商、垂直電商、平臺(tái)電商們”，都可能不禁要暗暗問(wèn)自己“電商物流，我該如何應(yīng)對(duì)?”

一、電商物流的癥結(jié)所在

伴隨著過(guò)去若干年中國(guó)B2C電商飛速發(fā)展的是以“四通一達(dá)”為代表的“快遞業(yè)”的野蠻成長(zhǎng)與快速普及，同樣是在短短十多年間，由一群浙江桐廬幫農(nóng)民兄弟所開(kāi)創(chuàng)的“快遞事業(yè)”，就走過(guò)了西方發(fā)達(dá)國(guó)家近百年的發(fā)展歷程，并開(kāi)始廣泛而深刻地影響著我們的日常生活。然而，當(dāng)他們?cè)谑斋@成功喜悅的同時(shí)，卻也在背負(fù)著各種矛盾的重壓、各種有理沒(méi)理的非難與指責(zé)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，有關(guān)消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)的所有投訴當(dāng)中，超過(guò)70%是與物流有關(guān)，包裹的破損、丟失，投遞的延遲與服務(wù)態(tài)度不佳，是投訴的主要內(nèi)容。物流已成為消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)的最大障礙，也是令一眾電商們頭疼不已，卻苦于找不到有效解決辦法的老大難問(wèn)題。

據(jù)此，有人便想當(dāng)然地認(rèn)為：中國(guó)快遞行業(yè)的管理素質(zhì)差、整體發(fā)展水平低下，與國(guó)外快遞業(yè)巨頭UPS、Fedex相比差距巨大;中國(guó)電子商務(wù)增速迅猛，而中國(guó)的快遞行業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重滯后，無(wú)法跟上電子商務(wù)發(fā)展的步伐，是導(dǎo)致電商物流問(wèn)題的原因所在。

對(duì)于以上說(shuō)法，筆者極不認(rèn)同，相反，基于本人對(duì)物流行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與研究，得出的結(jié)論是：今日電商物流的癥結(jié)所在，主要并非是“四通一達(dá)”們做得不夠好，而是脫胎于傳統(tǒng)“郵購(gòu)”方式的電商物流模式本身就是有問(wèn)題的，從經(jīng)濟(jì)規(guī)律角度來(lái)看是不合理的。而快遞行業(yè)本身的特定屬性決定了其現(xiàn)在、將來(lái)都不可能是解決電商物流問(wèn)題的“鑰匙”，解決電商物流問(wèn)題的關(guān)鍵不在快遞公司，而在于“電商們”自身，在于電商們自身如何提高對(duì)快遞(Express)、對(duì)物流(Logistics)、對(duì)供應(yīng)鏈管理(SCM)的理解與認(rèn)知水平，并最終尋找出一套適合自己的電商物流解決方案。

之所以得出以上結(jié)論，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的商品“多層渠道分銷”模式與電商“網(wǎng)上直銷”模式相比，雖然在信息流(訂單獲取)、資金流(支付結(jié)算)方面處于劣勢(shì)，但在“物流通路”方面卻更具有某種天然的合理性。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，商品是以一定“批量”的“倉(cāng)到倉(cāng)”形式從企業(yè)到分銷商再到零售商，實(shí)物在空間與地域上的逐級(jí)轉(zhuǎn)移，先于消費(fèi)者的購(gòu)買行為;而在電子商務(wù)的模式之下，商品卻通常是以“單件”的形式，借助“快遞”從企業(yè)(賣家)經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)的“集散分撥”才最終到達(dá)到消費(fèi)者(買家)手中，實(shí)物在空間與地域上的轉(zhuǎn)移，后于消費(fèi)者的購(gòu)買行為。

兩種商品“物流通路”模式相比較，前者是“化零為整、批量走貨、倉(cāng)到倉(cāng)、以空間換時(shí)間”，后者是“化整為零、單件走貨、倉(cāng)到個(gè)人、以時(shí)間換空間”，稍有物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)者都會(huì)明白“單票貨量的大小對(duì)于承運(yùn)業(yè)務(wù)實(shí)際操作成本與效率的決定性影響”，前者在平均承運(yùn)成本降低、服務(wù)質(zhì)量控制方面均會(huì)大大地優(yōu)于后者。

此外，即使不考慮長(zhǎng)距離的單件包裹遠(yuǎn)程快遞所固有的“成本高、時(shí)效慢”問(wèn)題，快遞行業(yè)“多環(huán)節(jié)集散分撥”的作業(yè)模式自身，對(duì)于快遞過(guò)程中因野蠻分揀而導(dǎo)致的商品損壞、包裹破損、甚至被偷被盜等等問(wèn)題也是防不勝防。這個(gè)問(wèn)題并非簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)一句“快遞公司加強(qiáng)內(nèi)部管理與監(jiān)控”就能輕易得到解決的。道理很簡(jiǎn)單：買家簽收包裹時(shí)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，最終送貨的快遞員很可能是無(wú)辜的。而要向后追溯作業(yè)過(guò)程，從已經(jīng)過(guò)的十多個(gè)很可能分屬不同公司、不同地域、不同利益主體的收發(fā)、分揀作業(yè)環(huán)節(jié)、崗位、人員中找出肇事責(zé)任者，其成本與代價(jià)往往又是快遞公司的不能承受之重。

有關(guān)現(xiàn)今電商物流模式(很多人將之稱為“淘寶模式”)所存在的問(wèn)題，騰訊電商CEO吳宵光在其兩年前的一次內(nèi)部講話中也曾如是說(shuō)：

“物流體系說(shuō)難也難，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)籌優(yōu)化，提升體驗(yàn)降低成本的問(wèn)題。原有淘寶模式，從物流角度來(lái)看是無(wú)效的：賣家辛辛苦苦從北京進(jìn)一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘四通一達(dá)’發(fā)回去。未來(lái)電商信息化的理想是盡量讓貨不動(dòng)，就近發(fā)給用戶，讓信息化提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。物流是電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)誰(shuí)沒(méi)有物流能力，誰(shuí)就不要做電子商務(wù)。如果一個(gè)電商的物流能力只是靠‘四通一達(dá)’，就是這個(gè)行業(yè)里水平最低的電商平臺(tái)。”

因此，無(wú)論是從成本、時(shí)效還是服務(wù)質(zhì)量控制等角度考慮，理想的電商物流模式都應(yīng)該是“賣家商品的分布式倉(cāng)儲(chǔ)(離買家最近)+同城或本地配送(減少遞送環(huán)節(jié))”。而要真正能夠在全國(guó)范圍內(nèi)(30個(gè)省會(huì)城市、300個(gè)地級(jí)城市、3000個(gè)縣市)有效實(shí)施商品的分布式倉(cāng)儲(chǔ)(考慮商品分布、庫(kù)存控制等等一系列復(fù)雜問(wèn)題)，考驗(yàn)的顯然不是快遞公司“四通一達(dá)”們的能力，而是“賣家”對(duì)于自身供應(yīng)鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。

二、京東自建物流的奧秘

很多人都認(rèn)為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強(qiáng)東也在不同場(chǎng)合反復(fù)為其數(shù)萬(wàn)人的快遞員隊(duì)伍做宣傳，說(shuō)他們待遇如何比四通一達(dá)的快遞員高、如何敬業(yè)、如何服務(wù)態(tài)度好，買家對(duì)京東的物流配送如何滿意等等。言下之意，似乎京東今日能獲得買家認(rèn)可而獲得的成功，主要就是因?yàn)榫〇|沒(méi)有象淘寶平臺(tái)或其它自營(yíng)電商那樣，普遍使用服務(wù)質(zhì)量備受責(zé)難的“四通一達(dá)”的快遞配送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭(zhēng)論“電商到底是自建物流好，還是使用社會(huì)化物流好”。

筆者認(rèn)為，有關(guān)“自建物流”的爭(zhēng)論其實(shí)是個(gè)偽命題，如果聽(tīng)信劉強(qiáng)東公開(kāi)宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實(shí)際上，京東所取得成功的本質(zhì)與奧秘并不在于是否“自建”本身，而是在于劉強(qiáng)東很早就敏銳地認(rèn)識(shí)到了大家所普遍采用的“郵購(gòu)物流(或曰“淘寶物流”)”模式本身所存在的幾乎無(wú)解的難題，借助于雄厚資本的強(qiáng)力推動(dòng)，快人一步、人無(wú)我有，以長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看或許未必合理，但短期來(lái)看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價(jià)地勇敢踐行了商品的“分布式倉(cāng)儲(chǔ)”這一關(guān)鍵要素，迅速在全國(guó)各地的若干個(gè)主要城市同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標(biāo)。

劉強(qiáng)東賭的就是：只要商品存儲(chǔ)得離買家足夠近，什么時(shí)效、服務(wù)等問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)都會(huì)自然而然地迎刃而解，買家的購(gòu)物體驗(yàn)就一定會(huì)比淘寶好，輔之以京東的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者沒(méi)有理由不會(huì)趨之若鶩，而一旦形成買家購(gòu)物體驗(yàn)的良性循環(huán)，銷售量上去了，前期巨額投入的風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)迅速降低。劉強(qiáng)東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營(yíng)電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業(yè)壁壘，后來(lái)者即便有心有樣學(xué)樣，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“只有第一，沒(méi)有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。

作為京東投資人的今日資本徐新，曾經(jīng)回憶劉強(qiáng)東當(dāng)初決心賭一把時(shí)的情形：那時(shí)公司也不是很大，5000萬(wàn)的銷售，50個(gè)員工，拿了1000萬(wàn)美元投資就要大規(guī)模擴(kuò)張，還要建倉(cāng)儲(chǔ)物流。那時(shí)很虧錢，每建一個(gè)城市，要有車，養(yǎng)很多人。當(dāng)時(shí)每天20多單，什么時(shí)候能不虧錢呢?要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時(shí)要虧九個(gè)多月，有的城市要虧兩年。當(dāng)從一個(gè)城市擴(kuò)展到30個(gè)城市時(shí)，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強(qiáng)東就很堅(jiān)持，作為一個(gè)領(lǐng)袖，最關(guān)鍵就是洞察力，且能堅(jiān)持去做，最終證明劉強(qiáng)東是對(duì)的。

而有關(guān)外界質(zhì)疑京東物流成本高、一直虧錢的問(wèn)題，劉強(qiáng)東在今年初接受央視訪談時(shí)倒是自有其說(shuō)法：京東平均每單的綜合物流成本相比其它其實(shí)并不高，盡管為了保證服務(wù)質(zhì)量，我們使用自己的配送隊(duì)伍在末端配送方面成本相對(duì)較高(總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%)，但我們?cè)?ldquo;干線運(yùn)輸”(倉(cāng)到倉(cāng))方面相對(duì)于其它快遞公司(城到城)的成本要低(京東占比僅20%，第三方快遞占比60%)，所以末端配送成本高一點(diǎn)也并非不能承受。對(duì)物流行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人能明白，劉的這一說(shuō)法并非在打誑語(yǔ)，這倒并非是京東的干線運(yùn)輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了后者遠(yuǎn)較前者為高。

因此，可以這么認(rèn)為：京東成功的關(guān)鍵并不是什么所謂的“自建物流”，而是“分布式倉(cāng)儲(chǔ)”這種其實(shí)說(shuō)不上“全新”，但此前卻少有人敢于全面嘗試的電商物流模式的成功。也正是因?yàn)榛谌珖?guó)大范圍之內(nèi)的分布式倉(cāng)儲(chǔ)，有了“商品離買家最近”這一物質(zhì)基礎(chǔ)，京東后來(lái)才有了推出什么“211限時(shí)達(dá)”的可能，有了喊出“一日四送、極速達(dá)”的底氣，從而吸引到了更多買家的眼球。關(guān)于這一點(diǎn)，劉強(qiáng)東自己也曾經(jīng)有過(guò)類似的說(shuō)法：

“我們?yōu)槭裁床挥庙権S?因?yàn)轫権S是純配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的環(huán)節(jié)，倉(cāng)儲(chǔ)才是，就是你一定要把倉(cāng)庫(kù)建得離客戶最近。離客戶越近，你配送的成本就越低。順豐強(qiáng)調(diào)服務(wù)好，強(qiáng)調(diào)快，但是它解決不了成本問(wèn)題。”

至于說(shuō)在倉(cāng)儲(chǔ)物流之外京東自建的數(shù)萬(wàn)人的配送隊(duì)伍，未來(lái)對(duì)于京東到底是禍?zhǔn)歉＃F(xiàn)在下結(jié)論恐怕為時(shí)尚早，但可以肯定的是，劉強(qiáng)東目前也意識(shí)到了京東在人員管理上所存在的某些難題：京東的管理難度比別的互聯(lián)網(wǎng)公司高，它是中國(guó)城鄉(xiāng)二元對(duì)立的縮影——總部及區(qū)域總部1萬(wàn)人坐在寫字樓里，吹空調(diào)，用電腦，學(xué)歷大專以上;4萬(wàn)多名倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等環(huán)節(jié)一線員工，初高中學(xué)歷為主，日曬雨淋。他們的收入結(jié)構(gòu)、接觸的世界都不同。

三、阿里菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的困惑

自2013年中，馬云在深圳高調(diào)宣布“菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)”，聯(lián)合多家金融機(jī)構(gòu)以及快遞公司，計(jì)劃未來(lái)用5到8年時(shí)間，打造一張可以支持日均300億零售額，能讓全國(guó)任何一個(gè)地區(qū)做到24小時(shí)內(nèi)送貨必達(dá)的所謂“中國(guó)智能物流骨干網(wǎng)”以來(lái)，坊間關(guān)于“菜鳥(niǎo)”形形色色的議論就此起披伏，從未消停過(guò)。

有不明就里、似懂非懂，僅僅因?yàn)楸获R云的偉大夢(mèng)想所激動(dòng)、所鼓舞，而跟著搖旗吶喊的歡呼者;有故作高深、自以為是，對(duì)阿里的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)接下來(lái)將會(huì)如何做，煞有介事作條分縷析的分析者;也有自作多情、不辭辛苦，對(duì)阿里的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)到底應(yīng)該如何做，言之鑿鑿、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的建言者。當(dāng)然，更多的人或許是心中存疑，對(duì)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)到底會(huì)是個(gè)什么東西，感到茫然無(wú)緒與困惑。

一片嘈雜之聲中，更令事情變得撲朔迷離的是，馬云在多個(gè)場(chǎng)合一再?gòu)?qiáng)調(diào)“菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)到底該如何做，我也不清楚”，“直到今天為止，智能物流網(wǎng)到底應(yīng)該是什么產(chǎn)品、未來(lái)方向怎么樣、模式怎么樣，還處于爭(zhēng)論不休的階段。”甚至于在一年之后的2014年中，當(dāng)沈國(guó)軍卸下菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)CEO之職，接受鳳凰財(cái)經(jīng)的專訪時(shí)仍然堅(jiān)持著同樣的說(shuō)法：“(菜鳥(niǎo))沒(méi)有商業(yè)模式，沒(méi)有盈利模式，真是這樣的，我們也不知道什么時(shí)候能賺錢”。而作為實(shí)際操盤手的菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)COO童文紅，最近的一個(gè)說(shuō)法則顯得更為逗趣“你也可以說(shuō)想清楚了，也可以說(shuō)沒(méi)想清楚”。

到底是有沒(méi)有想清楚了呢?事情真的是如臺(tái)面上所講的那樣嗎?真相恐怕并非如表面上所講的那樣輕描淡寫、那樣簡(jiǎn)單。須知阿里自2010年末推出所謂“大物流戰(zhàn)略”以來(lái)，一直動(dòng)作頻頻、花樣不斷，盡管難免被人詬病為“雷聲大、雨點(diǎn)小”，但基于筆者對(duì)阿里過(guò)去幾年在物流方面諸多實(shí)踐的研究與分析，其物流戰(zhàn)略的實(shí)施其實(shí)還是一以貫之的，并非無(wú)跡可尋，所謂“菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)”某種程度上也可以說(shuō)只是換了個(gè)“馬甲”而已。

真相很可能是(姑妄言之，姑妄聽(tīng)之)：阿里2010年制定的大物流戰(zhàn)略在具體的運(yùn)營(yíng)操作層面，過(guò)去幾年來(lái)的實(shí)踐并不成功，其既定的物流商業(yè)模式既得不到眾多賣家的積極認(rèn)可(剝奪了自由選擇權(quán))，也得不到物流合作伙伴的全力支持(不能帶來(lái)實(shí)質(zhì)性利好)。其既有的物流實(shí)施方案與系統(tǒng)運(yùn)作平臺(tái)既無(wú)法支持馬云宏大理想與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，且未來(lái)發(fā)展也看不到有可能出現(xiàn)突破與轉(zhuǎn)機(jī)的希望;理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，阿里物流戰(zhàn)略在實(shí)施操作層面陷入了既不能放棄現(xiàn)有的東西，又不知該如何另起爐灶的進(jìn)退兩難的尷尬境地。

早在4年前的2010年底，阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官、總參謀長(zhǎng)曾鳴就曾表示，阿里巴巴決定要打造一個(gè)開(kāi)放、分享的物流體系生態(tài)圈，在這其中阿里物流主要就做兩件事：一是做好物流寶(此即后來(lái)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的所謂“天網(wǎng)”)，二是建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)體系(此即后來(lái)菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的所謂“地網(wǎng)”)。

所謂“中國(guó)智能物流網(wǎng)”實(shí)際就是“天網(wǎng)+地網(wǎng)”。就“地網(wǎng)”而言，對(duì)于不差錢的“大土豪”阿里來(lái)說(shuō)根本不是問(wèn)題，無(wú)論是拿地自己蓋倉(cāng)庫(kù)，還是花錢租倉(cāng)庫(kù)都易如反掌(據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)各地眾多物流園區(qū)的庫(kù)房空置率高達(dá)60%);而真正導(dǎo)致“菜鳥(niǎo)”飛不起來(lái)的原因是“天網(wǎng)”，是準(zhǔn)備承載馬云物流無(wú)限夢(mèng)想的一套IT信息化系統(tǒng)平臺(tái)“物流寶”(有不知道“物流寶”是啥的讀者，建議到網(wǎng)上下載其相關(guān)資料讀一讀)。

“物流寶”平臺(tái)自2010年推出以來(lái)，這幾年使用效果已證明其難以滿足“眾多賣家(品牌商/制造商)、眾多物流商(3pl)、海量(SKU)商品、海量(邏輯)倉(cāng)庫(kù)、海量(網(wǎng)上)訂單”的多樣性、復(fù)雜性“業(yè)務(wù)交易處理”場(chǎng)景的管理需要，難以實(shí)現(xiàn)與眾多企業(yè)、物流商種類各異的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通、可視化、透明化的基本要求，目前事實(shí)上已成為阿里大物流戰(zhàn)略的發(fā)展瓶頸。

導(dǎo)致出現(xiàn)這一狀況的原因，既有客觀方面的，也有主觀方面的。就客觀因素而言，“中國(guó)智能物流網(wǎng)”要打造的物流生態(tài)圈其將涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一網(wǎng)打盡”來(lái)形容也并不為過(guò)，從全球范圍內(nèi)過(guò)往二、三十年的IT信息化實(shí)踐歷史來(lái)看，尚屬史無(wú)前例，更談不上有什么成功的經(jīng)驗(yàn)可以效仿(失敗的參考同樣也沒(méi)有)。

就主觀因素而言，阿里發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)，對(duì)屬于傳統(tǒng)行業(yè)與知識(shí)范疇的供應(yīng)鏈與物流管理領(lǐng)域IT信息化，嚴(yán)重缺乏經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)積累(幾年前失敗的阿里“錢掌柜”或許可視為前車之鑒)。目前承擔(dān)“天網(wǎng)”角色的IT信息平臺(tái)“物流寶”，其系統(tǒng)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)與應(yīng)用功能架構(gòu)的DNA水平比較低端(比之KD/UF尚且還不及)，難堪大用，難以承擔(dān)“中國(guó)智能物流骨干網(wǎng)(地網(wǎng))”的“信息中樞”的重任。

有人或許會(huì)質(zhì)疑，憑阿里的財(cái)雄勢(shì)大，要錢有錢、要人有人、要技術(shù)有技術(shù)，難道連一套符合要求的“高大上”IT信息化系統(tǒng)平臺(tái)都做不出來(lái)?對(duì)于這個(gè)問(wèn)題要給出令眾人信服的回答很難，因?yàn)檫@個(gè)涉及到了對(duì)所謂“高大上”管理軟件如何理解并認(rèn)識(shí)的范疇。目前有關(guān)圈內(nèi)人士基本一致的共識(shí)是：高端管理軟件并非有錢有人有技術(shù)就能成事的，縱然是IBM、微軟也只有敗績(jī)、沒(méi)有成功。

但無(wú)論如何，馬云構(gòu)建大物流生態(tài)圈的戰(zhàn)略構(gòu)想，筆者是十分認(rèn)同的。雖然目前菜鳥(niǎo)在前進(jìn)的道路上遇到了困難，但假以時(shí)日，相信一定會(huì)在未來(lái)以某種方式實(shí)現(xiàn)突破而展翅高飛。若要將阿里的物流戰(zhàn)略與京東的物流戰(zhàn)略兩相比較，兩者在所要解決問(wèn)題的本質(zhì)與目標(biāo)，實(shí)際是相同的：都是商品的分布式倉(cāng)儲(chǔ)，都是讓商品離買家最近;不同之處在于，馬云的戰(zhàn)略屬于“道”的層面，劉強(qiáng)東的戰(zhàn)略屬于“術(shù)”的層面。

誠(chéng)如馬云所言：“菜鳥(niǎo)起來(lái)的核心想法，還是那句話，去支持無(wú)數(shù)的快遞和物流公司，幫他們成功，只有他們成功了，他們才能去解決電子商務(wù)的問(wèn)題，我們是社會(huì)化物流的信仰者”;“這件事我已經(jīng)想了四、五年，誰(shuí)都不能保證你一定不失敗，但是萬(wàn)一被我們搞成了，我覺(jué)得今生無(wú)悔”。而正是這幾句話，令筆者頓生無(wú)限感慨，因?yàn)樵缭谑昵?，筆者在制定并實(shí)施華為公司的區(qū)域物流戰(zhàn)略時(shí)，就曾萌發(fā)過(guò)近乎類似的設(shè)想。時(shí)光荏苒，悠悠歲月，同一個(gè)夢(mèng)想，不同的世界!

四、小米手機(jī)成功的啟示

小米手機(jī)在短短幾年間的異軍突起，不但令許多對(duì)電商鐘情的人士感到驚訝、感到振奮，同時(shí)也令包括華為在內(nèi)的一眾老牌手機(jī)廠商感到尷尬、感到汗顏。因了小米的成功，坊間關(guān)于“粉絲經(jīng)濟(jì)”，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的熱議一度甚囂塵上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立這些虛頭巴腦的名詞與概念之上。

對(duì)此，京東劉強(qiáng)東顯然不以為然，他在京東內(nèi)部早會(huì)上就曾說(shuō)過(guò)：大家千萬(wàn)不要說(shuō)什么互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榭赡軙?huì)走火入魔;傳統(tǒng)賣手機(jī)的都要通過(guò)渠道，因?yàn)槠放粕滩恢苯咏佑|用戶，而采用層層批發(fā)的方式;小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了，降低了成本，這是背后的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

對(duì)劉強(qiáng)東的看法筆者深表贊同。倘若沒(méi)有好的性價(jià)比(價(jià)格當(dāng)然需要足夠低)，倘若沒(méi)有好的購(gòu)物體驗(yàn)(動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)就送貨到家)，那一大幫所謂小米的鐵桿粉絲，還會(huì)死心塌地?fù)泶髅?你以為他們真的是一群“腦殘”?因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)直銷沒(méi)有渠道商的層層加價(jià)，出廠價(jià)就是零售價(jià)，小米手機(jī)才有了保持“最低價(jià)”的資本;因?yàn)樵诙潭倘觊g便迅速實(shí)現(xiàn)了在全國(guó)十個(gè)主要城市的分倉(cāng)布局，才保證了小米手機(jī)的電商物流能夠迅速送達(dá)買家手中。或許這些才是表象之下小米核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的主要組成因素。

反觀華為的手機(jī)之路，從早年間因?yàn)閷?duì)自己做渠道分銷沒(méi)信心，猶猶豫豫浪費(fèi)時(shí)間好多年，到后來(lái)因?yàn)橐袚?dān)絞殺UT的戰(zhàn)略重任，羞羞答答地做起自己也看不入眼的小靈通手機(jī)，再到后來(lái)辛辛苦苦、費(fèi)勁巴拉搭建起各種矛盾沖突與利益糾葛重重的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，小米手機(jī)的橫空出世加之內(nèi)部的一場(chǎng)大窩案，才恍然驚醒：還是(電商)直銷，才是王道。華為手機(jī)兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一大圈，還是要回到起家的老本行“直銷”，盡管此“直銷”不是彼“直銷”，但終歸不是任老板一直就很討厭的“分銷(渠道)”。

華為手機(jī)電商的起步并不晚(幾乎與小米同時(shí))，但因重視不夠、行動(dòng)遲緩延誤了不少時(shí)機(jī)。難怪任老板會(huì)斥責(zé)終端部門思想“太僵化了”，應(yīng)該“大膽地干，優(yōu)先發(fā)展、猛發(fā)展低成本的電商，改變格局”;“電商做好了以后，可以賣紅酒、賣牛肉”，“華為零備件將來(lái)都可以拿到網(wǎng)上賣”等等，所有這些依筆者看來(lái)，不應(yīng)當(dāng)被視為老板“開(kāi)的一個(gè)玩笑”，未來(lái)實(shí)際也不是沒(méi)有可能，因?yàn)闃I(yè)界目前已有類似解決方案。還是老板英明吶!

電商的核心是物流，而手機(jī)電商物流尤其顯得重要和關(guān)鍵。因?yàn)槭謾C(jī)是高價(jià)值物品，幾近硬通貨，長(zhǎng)途快遞過(guò)程中被偷盜、被滅失、被損壞的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)成倍增加，試想誰(shuí)樂(lè)意遠(yuǎn)隔數(shù)千公里，讓賣家通過(guò)快遞公司的層層轉(zhuǎn)遞，忐忑不安地等個(gè)好幾天，才等來(lái)從網(wǎng)上訂購(gòu)的手機(jī)呢?而這一點(diǎn)又恰恰是當(dāng)前華為手機(jī)電商的一個(gè)“軟肋”。

因?yàn)楹脦啄赀^(guò)去，無(wú)論是華為手機(jī)的官網(wǎng)商城，還是其天貓旗艦店，都還是象當(dāng)初開(kāi)張時(shí)那樣，不管遠(yuǎn)近，只能是通過(guò)順豐速運(yùn)或郵政EMS，由深圳一地發(fā)貨全國(guó)的網(wǎng)上買家，而這一點(diǎn)相較小米手機(jī)僅用了三年，已然能夠從“北京、上海、深圳、成都、武漢、沈陽(yáng)、鄭州、天津、南京、廣州(重慶籌備中)”10個(gè)城市的分倉(cāng)實(shí)現(xiàn)就近發(fā)貨，其差距就顯然已經(jīng)不是一點(diǎn)、兩點(diǎn)。

順豐目前是華為手機(jī)物流的主要服務(wù)商，不知是因?yàn)槿A為手機(jī)分倉(cāng)太少，而替華為干著急;還是因?yàn)楸蝗A為逼著搞分倉(cāng)，無(wú)奈要替自己辯解;又或者是因?yàn)槊鎸?duì)華為倉(cāng)儲(chǔ)外包IT信息化的嚴(yán)苛要求，感到力不從心，其副總裁袁萌在今年初參加一個(gè)在深圳坂田召開(kāi)，有華為相關(guān)高管出席的“智慧物流”會(huì)議上的一番講話就頗耐人尋味，從中或許我們可以看出一些問(wèn)題的端倪，得到一點(diǎn)有益的啟示：

其一，物流的所有的快，從物流角度來(lái)說(shuō)只有一個(gè)因素，就是距離短，所以快。最快的公司，其實(shí)一定不是說(shuō)有多少架飛機(jī)，最快的公司一定是它能把貨物運(yùn)送到最貼近客戶的那一端。因?yàn)樵倏斓慕煌üぞ?，再快的作業(yè)管理，也打不敗距離的優(yōu)勢(shì)。智慧物流的概念，就是做整個(gè)物流供應(yīng)鏈的大整合，用非常強(qiáng)大的IT信息系統(tǒng)，把商品能夠推送到最終端的倉(cāng)庫(kù)里面去。

其二，順豐是一家快遞公司?？爝f和物流是有區(qū)別的，快遞是快遞，物流是物流。快遞公司的特征，一是有非常多的網(wǎng)點(diǎn)，二是沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)?？爝f公司所有的中轉(zhuǎn)場(chǎng)地，全部是拿來(lái)做貨物的快速分撿的，是不適合做倉(cāng)儲(chǔ)的。物流公司干的是倉(cāng)儲(chǔ)與干線運(yùn)輸，它有很大的倉(cāng)儲(chǔ)和物流用地，以及干線運(yùn)輸資源。

其三，順豐一直以來(lái)非常重視自己的IT系統(tǒng)建設(shè)，順豐希望邀請(qǐng)有高水平的合作伙伴參與，一道去提升企業(yè)的物流信息化水平，實(shí)現(xiàn)高度集成的信息化管理，幫助順豐能夠?yàn)榻K端客戶提供更好的服務(wù)。

五、未來(lái)電商物流的決勝之道

傳統(tǒng)的“渠道分銷”模式之下，雖說(shuō)渠道商的層層加價(jià)會(huì)令零售價(jià)成倍于出廠價(jià)，但若聽(tīng)信馬老師“價(jià)值規(guī)律”的說(shuō)法“流通環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，只參與分配價(jià)值”，也確實(shí)有些冤枉他們了，因?yàn)榍澜?jīng)銷商實(shí)際上也在承擔(dān)著“物流”工作，只不過(guò)這種“物流”很是低效、浪費(fèi)，正如早年干過(guò)渠道經(jīng)銷商的劉強(qiáng)東所形容的：“商家經(jīng)常炒來(lái)炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，平均搬運(yùn)至少5次以上”。

然而，恰如劉強(qiáng)東曾嘲諷“團(tuán)購(gòu)”就是“劫道的”，本質(zhì)上京東何嘗不也是靠進(jìn)銷差價(jià)生存的(線上)“二道販子”。物流之于京東，不但是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，更是“命根子”。對(duì)于品牌商/制造商寄予更大價(jià)值期望的電商直銷來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為，所謂“京東物流模式”，從戰(zhàn)略層面來(lái)看可學(xué)、可模仿，而從戰(zhàn)術(shù)層面來(lái)看，則既不可學(xué)、也不必學(xué)。未來(lái)以馬云所謂“社會(huì)化物流”為基礎(chǔ)的電商物流的根本解決之道應(yīng)該并將會(huì)是：

(一)、基于分布式倉(cāng)儲(chǔ)，商品出工廠大門之后就被直接送往離買家最近的倉(cāng)庫(kù)，以盡量減少商品在空間上的無(wú)效流動(dòng)、降低成本;而這些倉(cāng)庫(kù)或自建自營(yíng)、或外包托管，其所存放的商品或自有、或寄售、或VMI。

(二)、基于社會(huì)化物流所提供的所謂“云倉(cāng)儲(chǔ)”服務(wù)，N個(gè)物流公司在N個(gè)城市的N個(gè)地點(diǎn)，提供能夠分別適合N種不同商品存儲(chǔ)的N個(gè)物理倉(cāng)庫(kù);每一個(gè)物理倉(cāng)庫(kù)又被劃分成N個(gè)邏輯子庫(kù)，同時(shí)為N個(gè)電商企業(yè)提供時(shí)效快、服務(wù)有保障的“就近倉(cāng)儲(chǔ)+本地配送”的“倉(cāng)配一體”服務(wù)。

(三)、每個(gè)電商企業(yè)(制造商/品牌商)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，在方便易用且已經(jīng)多元化的各種公共電商平臺(tái)(淘寶、微信等)或私有官網(wǎng)商城(EcShop等)開(kāi)設(shè)屬于自己的N個(gè)網(wǎng)店，接收來(lái)自祖國(guó)各地的海量買家訂單;同時(shí)基于具有高度可選擇性的“云倉(cāng)儲(chǔ)”服務(wù)，以低廉的成本、便捷的方式，依據(jù)買家訂單來(lái)源地的數(shù)據(jù)分析，迅速實(shí)施或調(diào)整在N個(gè)目標(biāo)城市的分倉(cāng)布局，形成一個(gè)屬于自己的亦物理、亦虛擬的“立體式”倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)體系。

(四)、建立在規(guī)則算法分析基礎(chǔ)之上的自動(dòng)訂單調(diào)度技術(shù)，可以把任意平臺(tái)來(lái)源的海量網(wǎng)上訂單，實(shí)時(shí)、自動(dòng)、準(zhǔn)確地推送到距離買家最近的具有“商品可用量”的倉(cāng)庫(kù);物流公司的倉(cāng)庫(kù)作業(yè)人員可以同時(shí)為N個(gè)電商企業(yè)，處理N個(gè)平臺(tái)來(lái)源的訂單，及時(shí)、高效、無(wú)誤地完成發(fā)貨任務(wù)。整個(gè)訂單處理與物流作業(yè)的全過(guò)程可視化、透明化，電商企業(yè)的相關(guān)人員可管理、可監(jiān)控，出現(xiàn)例外情況可隨時(shí)實(shí)施干預(yù)。

(五)、建立在“業(yè)界最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”基礎(chǔ)之上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈計(jì)劃與庫(kù)存控制技術(shù)，可實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)需求的變化，并及時(shí)作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，幫助每個(gè)電商企業(yè)都能輕松應(yīng)對(duì)分倉(cāng)數(shù)量眾多所帶來(lái)的管理難度，實(shí)現(xiàn)商品“需求與供應(yīng)”在總量與結(jié)構(gòu)兩方面的最佳平衡，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提高訂單交付的及時(shí)率與滿意度。

以上所展示的未來(lái)智能電商物流的藍(lán)圖脈絡(luò)，限于篇幅，無(wú)法一一羅列。它既是馬云的夢(mèng)想，也是我們每一個(gè)人的夢(mèng)想。誠(chéng)如馬云所說(shuō)“中國(guó)智能物流網(wǎng)不僅是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，而且還是未來(lái)整個(gè)社會(huì)商業(yè)的基礎(chǔ)”。它最終能夠?qū)崿F(xiàn)的核心關(guān)鍵，是有賴于一個(gè)應(yīng)用現(xiàn)代最新軟件技術(shù)成果，體現(xiàn)人類豐富商業(yè)智慧，凝結(jié)數(shù)十年管理軟件應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，具有開(kāi)放性、包容性的高端IT信息化公共應(yīng)用平臺(tái)的最終建立，并據(jù)此形成一個(gè)平等、互利、交流、合作的交易方商業(yè)生態(tài)環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)如喬布斯所言“讓我們的生活更加美好”的目標(biāo)。