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零售業(yè)轉(zhuǎn)型的第三種思路，看多點(diǎn)如何叫板BAT？

發(fā)布時間：2015-10-10 10:38:31 鈦媒體

如果你經(jīng)常去物美超市，不難發(fā)現(xiàn)一個APP正在成為售貨員們推銷的重點(diǎn)：多點(diǎn)APP。在過去，商超的電商化轉(zhuǎn)型一直有一個怪圈：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死。而物美與多點(diǎn)的合作案例，或許是第三種思路。多點(diǎn)很像商超的物流平臺，但如果你只理解于此，未免有些膚淺。多點(diǎn)到底想做什么？BAT及傳統(tǒng)零售巨頭各種勢力交織在一起的紛亂格局里，多點(diǎn)能否成為打破平衡的力量？來看記者郭娟的深度稿件：　
　　零售業(yè)轉(zhuǎn)型的第三種思路，看多點(diǎn)如何叫板BAT？　　
　　9月的某晚，朝陽區(qū)的一家物美超市里，一天的銷售高峰即將結(jié)束，一個不太顯眼的地方，幾個穿著橙色T的員工正忙著分揀包裹，他們是多點(diǎn)的配送員。就在幾個小時、甚至是一個小時前，多點(diǎn)的用戶在APP上下單，他們有的可能剛下班回家，或者在下班前點(diǎn)的單，又或者是在回去的路上抽空下了單，多點(diǎn)的配送員接到訂單信息后，便與超市相關(guān)人員一起揀貨，然后在此打包。一小時后，這些包裹將會被分發(fā)配送到指定地點(diǎn)。　　
　　像這樣借助商超為庫存、以生鮮品類為突破口、自建物流配送體系的運(yùn)作方式，便是多點(diǎn)正在做的事。離開華為后不久，劉江峰便被多點(diǎn)這個項目吸引，這位前華為榮耀的總裁認(rèn)為：“過去幾年，中國平臺電商的發(fā)展以某些品類為突破口，已經(jīng)產(chǎn)生了巨頭，但唯獨(dú)生活和生鮮電商類別在未來3~5年會出現(xiàn)一家獨(dú)角獸企業(yè)。” 　　
　　近日，美國調(diào)研機(jī)構(gòu)沙利文在《中國生鮮電商市場研究》報告中指出：受國內(nèi)生鮮消費(fèi)拉動、國家涉農(nóng)電商政策指引和資本的強(qiáng)力推動，國內(nèi)生鮮電商市場將會繼續(xù)保持高增長勢頭，預(yù)計在未來5年內(nèi)突破1000億人民幣。　　
　　然而，生鮮品類也是電商領(lǐng)域最難啃的骨頭，芹菜一斤0.99元，皇冠梨8元錢3個，這樣的超市定價又有多少利潤空間呢？此其一。其二是生鮮電商對物流配送的要求更高，有些生鮮需要全程冷鏈，而冷鏈配送一向被視為物流配送中的“珠穆朗瑪峰”。劉江峰在一次演講中提道，顧客的“挑剔”也是這個領(lǐng)域不好運(yùn)作的原因，“成功配送過9次，但是失敗的配送有1次，顧客都會對服務(wù)不滿。” 　
　　多點(diǎn)的創(chuàng)始人團(tuán)隊堪稱豪華——劉江峰曾擔(dān)任華為榮耀總裁，李文智是前華為海外地區(qū)部總裁，林捷是前京東副總裁，韓鑫曾是唯品會美國研發(fā)中心總經(jīng)理、張峰在美國留學(xué)時便把零售業(yè)的uber——Instacart研究得很透徹，回國后也在物美做與電商相關(guān)的工作。這樣的組合很難不讓人把他們與小米的創(chuàng)始團(tuán)隊作比較，據(jù)多點(diǎn)透露，目前他們已獲得IDG1億美元的天使投資。而對此前盛傳的物美超市入股的話題，多點(diǎn)表示，物美只是戰(zhàn)略合作方。　
　　前端，多點(diǎn)需要與商超信息系統(tǒng)深度對接，這樣才能讓超市貨品同步到多點(diǎn)的APP和公號上，因此，當(dāng)消費(fèi)者打開多點(diǎn)、尋找超市時，麥德龍的界面與物美的展示完全不一樣。后端，多點(diǎn)自建物流，目前有2500名配送員，聯(lián)合創(chuàng)始人林捷是耶魯博士，在多點(diǎn)負(fù)責(zé)物流，他被大家笑稱為“學(xué)歷最高的配送員”，他告訴記者，與那些用“中央電商思路”來做生鮮電商的物流不同，多點(diǎn)把每個超市視為“分布式電商倉庫”，以實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)對多點(diǎn)，這大概就是多點(diǎn)這個名字的由來。　　
　　商超的電商化困局　
　　在北京物美的一些大賣場里，多點(diǎn)的易拉寶還隨處可見。今年5月，物美選擇與多點(diǎn)合作，隨后，物美有60個門店接入多點(diǎn)的服務(wù)，而且在物美的某些大賣場里還開通了專門針對多點(diǎn)的收銀通道。　
　　物美的一位負(fù)責(zé)人在接受采訪時表示：“我們也在考慮，到底哪種方式做電商合適，是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是線下企業(yè)，但我們不排斥與外界合作。”運(yùn)作4個多月后，從多點(diǎn)上引到物美的銷量增加了30%，這給物美的電商轉(zhuǎn)型嘗試增強(qiáng)了信心。　　
　　在過去，商超的電商化轉(zhuǎn)型一直有一個怪圈：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死。去年，大潤發(fā)轟轟烈烈地上線的飛牛網(wǎng)曾被視為這個領(lǐng)域的希望，它的思路是，消費(fèi)者通過大潤發(fā)的官網(wǎng)、飛牛的APP以及公眾號等渠道都可以下單，門店變?yōu)殡娚痰奶嶝淈c(diǎn)，當(dāng)時，飛牛網(wǎng)的首席執(zhí)行官黃明端透露：“或許可能會自建物流”，運(yùn)作一年后，今年的最新數(shù)據(jù)顯示，飛牛網(wǎng)在2014年虧損了1.64億元。　
　　同樣是去年，永輝超市全國信息中心的高級經(jīng)理馮輝在接受記者采訪時表示：“永輝超市到目前為止都沒有想好電商轉(zhuǎn)型的方向，B2C也好，O2O也好，對目前的永輝超市來說，都不是提高用戶體驗(yàn)的方式。” 　　
　　連鎖超市的電商變革，除去沒想好、自我變革外，物美與多點(diǎn)的合作案例，或許是第三種思路：引入第三方力量。張峰在美國留學(xué)時就觀察到零售業(yè)的線上線下的界限越來越模糊是大勢所趨，它還研究過美國的一家軟件公司Instacart，這家被視為“零售業(yè)共享經(jīng)濟(jì)的范本”的企業(yè)，全體員工不超過100人，一方面與美國的超市對接，另一方面推行物流眾包，輕盈運(yùn)作，資料顯示，2014年年底Instacart的估值已經(jīng)達(dá)到20億，先后獲得三輪融資，融資額達(dá)到2.75億美元。　　
　　張峰很喜歡這個模式，回國后到物美工作就想做與此相關(guān)的工作，但是運(yùn)作下來，他覺得很難，因?yàn)槲锩朗且患液軅鹘y(tǒng)的企業(yè)，“許多想法無法推進(jìn)。”多點(diǎn)的另一個聯(lián)合創(chuàng)始人李文智此前為華為海外地區(qū)部總裁，目前在多點(diǎn)也負(fù)責(zé)行政人事方面的工作，他分析：“無論是B2C還是O2O，需要先行投入大量的錢去解決技術(shù)問題，整合資源，但是效果還待觀察，這讓商超在投入上有點(diǎn)放不開手腳，有些商超董事會甚至對此類變革不批準(zhǔn)資金。最重要的一點(diǎn)還是文化的沖突，商超是做傳統(tǒng)零售的企業(yè)，一分錢的投入都會算得很細(xì)，而互聯(lián)網(wǎng)是另一套思路，例如羊毛出在豬身上的思維，兩種截然不同的思維和基因放在一起會導(dǎo)致很多問題。” 　　
　　在業(yè)內(nèi)人士看來，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的零售企業(yè)在電商方面的探索一向是閉門造車多過開放合作，這樣下去燒錢似乎是沒有盡頭的，也超出了傳統(tǒng)零售企業(yè)的承受能力，引入外力合作共贏是一條可以嘗試的出路。據(jù)了解，虧損了1.64億元的飛牛網(wǎng)也在轉(zhuǎn)變思路，做平臺，除了幫助大潤發(fā)轉(zhuǎn)型電商外，還引進(jìn)多家品牌商的合作來達(dá)到止損的目的，而且它此次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)放在了生鮮品類，這與多點(diǎn)切入線下商超的思路不謀而合，那接下來的問題是，為什么商超的電商化改造要從生鮮入手呢？　　
　　其實(shí)，在被電商蠶食線下的困境里，生鮮一直是電商想涉足卻沒有做好的領(lǐng)域，自2014年起，各大平臺電商加大對生鮮的投入，但去年年底，中國零售業(yè)生鮮研究中心委員李長明接受采訪時表示，99%的生鮮電商都在虧損中。這說明電商并非萬能，生鮮反倒是傳統(tǒng)商超的機(jī)會，以永輝超市為例，最早幫助當(dāng)?shù)卣鉀Q農(nóng)超對接問題，這讓永輝的生鮮供應(yīng)鏈做到全國知名，此后，永輝一共在全國開通了314家連鎖店，并在生鮮的基礎(chǔ)上擴(kuò)充品類，成為一個綜合大賣場。而像大潤發(fā)、物美這樣的超市，經(jīng)過多年發(fā)展，每天與他們打交道的都是實(shí)體貨品，這對供應(yīng)鏈的積累是有幫助的，這也形成了實(shí)體商超的核心競爭力。　　
　　技術(shù)之變帶去的消費(fèi)增量　
　　表象上，多點(diǎn)很像商超的物流平臺，但如果真這樣理解，就顯得很膚淺。　
　　打開多點(diǎn)APP，除了LBS自動定位推送外，還可以自行選擇不同的店面，目前物美實(shí)體店的接入最多，但同時也有麥德龍、星巴克這樣的店面，消費(fèi)者點(diǎn)擊物美，與點(diǎn)擊星巴克或者是麥德龍，得到的展示頁面完全不同，與傳統(tǒng)電商不同，多點(diǎn)的貨品展示需要要與實(shí)體店面同步，為了做到這一步，多點(diǎn)投入了一個技術(shù)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)人正是聯(lián)合創(chuàng)始人韓鑫。　
　　他透露，目前在其團(tuán)隊里有兩股力量：一批是傳統(tǒng)IT，專門負(fù)責(zé)與商超的ERP打通，另一批就是互聯(lián)網(wǎng)人才。站在韓鑫的角度，多點(diǎn)對于傳統(tǒng)商超是一個技術(shù)輸出者。大型商超里面有ERP，小型超市里的最有IT含量的設(shè)計在收銀臺，一旦這些超市整合到多點(diǎn)的平臺，韓鑫和他的團(tuán)隊會結(jié)合實(shí)際情況，做一些個性化的插件，以達(dá)到同步商品信息的目的。“這件事開始很難，但做得越多越簡單，因?yàn)榻o商超提供IT服務(wù)的也就那么幾家，他們之間的技術(shù)又趨于同質(zhì)化，一旦對幾個版本都有成熟的解決方案，快速復(fù)制不是沒有可能。”韓鑫說道。　　
　眾所周知，貨品數(shù)據(jù)是商超的“秘密”，為什么愿意對多點(diǎn)公開呢？對于把毛利率視為生命的商超來說，每一次的技術(shù)投入無異于燒錢。資料顯示，在一線城市，互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)人員的平均月薪為8548.5元，同一城市，超市人員的平均月薪在3100元。多點(diǎn)為合作的商超帶去的是免費(fèi)的技術(shù)解決方案，且在此過程中，一家超市只需配備一名揀貨員便能完成這樣的電商化轉(zhuǎn)型。此外，商超也感覺到新的互聯(lián)網(wǎng)渠道帶來的銷量，韓鑫透露：“最近一個多月的統(tǒng)計顯示，多點(diǎn)為物美的門店帶去的平均消費(fèi)增量在30%。” 　　
　　線上的客群與線下有不同，但也有交叉。在過去，人們?nèi)ゾ€下商超的情景是周末，節(jié)假日某天集中采購，一旦遇到天氣不好，購物渠道變?yōu)槟承┢脚_電商的網(wǎng)上超市，而這些電商平臺的網(wǎng)上超市的運(yùn)作多是自采的B2C模式?，F(xiàn)在，多點(diǎn)給消費(fèi)者帶去的體驗(yàn)是，不方便出門，還是可以選擇某家熟悉的門店進(jìn)行線上購物，配送則由多點(diǎn)解決。采訪中，家住朝陽區(qū)的一位阿姨就說，她選擇多點(diǎn)下單是因?yàn)橛姓劭?，而且購物滿58元享受免費(fèi)配送，有一些糧油、西瓜等攜帶不方便的商品，她就選擇多點(diǎn)。　　
　　目前，在多點(diǎn)上一天有4次秒殺，秒殺開始便是線上銷量大增的時候，品類不多，但一兩個小時后，許多商品就已經(jīng)顯示“售罄”，晚上9點(diǎn)的秒殺為一天中的最后一次，此時，多數(shù)超市已經(jīng)接近關(guān)店休息，為此，超市會提前在第二天6點(diǎn)為多點(diǎn)開門，配合頭天晚上的最后一次秒殺活動揀貨。　　
　　林捷認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)跨時空的特性延長了實(shí)體商超的營業(yè)時間。”他給記者畫出兩條曲線，一條是傳統(tǒng)商超的，平時的客流水平很低，周末陡然增加，另一條曲線是多點(diǎn)的，從周一到周日一直處于高位平緩的訪問水平，“多點(diǎn)的存在不是去消滅實(shí)體商超，而是給消費(fèi)者提供一種線上線下融合的無縫體驗(yàn)。” 　　
　　這一說法得到了調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森的驗(yàn)證。尼爾森日前發(fā)布了一份《全球電商和新零售報告》顯示，在中國，有69%的受訪者認(rèn)為，線下購物是一種愉快的家庭外出活動，在亞太地區(qū)，有60%的受訪群體表示愿意使用網(wǎng)上購物，46%的中國消費(fèi)者選擇網(wǎng)絡(luò)購物送貨上門服務(wù)，這一水平高于全球受訪者（25%）。　　
　　尼爾森中國經(jīng)理范奕瑾表示：“商業(yè)交互時代已經(jīng)到來，現(xiàn)在消費(fèi)者已經(jīng)不在單純采用單一的線上或者線下的購物方式，而是根據(jù)自己的需求，選擇最適合他們的方式。所以，對零售商和生產(chǎn)商來說，能夠靈活運(yùn)用線上或線下兩種銷售渠道，不論何時、何地都能滿足顧客愿望的，才是真正的成功。” 　　
　　變量改變商超頹勢　　
　　一個現(xiàn)實(shí)的問題是，在線上線下融合的背景下，實(shí)體商超依然無法逃脫關(guān)店的頹勢，資料顯示，華堂自2015年起在中國已經(jīng)關(guān)了4家門店；與華潤萬家合并后的樂購，也要關(guān)掉10%的店面；沃爾瑪也曝出要關(guān)閉在中國的30%的店面…… 　　
　　電商平臺也在上線超市產(chǎn)品，京東超市、天貓超市，都是針對消費(fèi)者做多頻交易的生活類商品，但他們的做法與多點(diǎn)有不同之處：平臺電商的線上超市是通過現(xiàn)采購一批商品到中央倉庫，中央倉庫再配送到各個社區(qū)點(diǎn)，然后做最后一公里配送，這種方式與實(shí)體商超并無交集，反而會從一定程度上分流線下消費(fèi)者。　　
　　多點(diǎn)的思路則是在商超頹勢的背景下，依托商超實(shí)體，幫助商超做WEB端的解決方案，打造線上線下一體化的無縫購物體驗(yàn)，不僅帶去銷售增量，而且還提供互聯(lián)網(wǎng)的營銷解決方案，此外，多點(diǎn)通過自建物流補(bǔ)充實(shí)體商超的短板——配送，這讓它與美國的Instacart模式產(chǎn)生“分野”。　　
　　互聯(lián)網(wǎng)營銷方面，多點(diǎn)做了一件事是讓商超海報電子化。據(jù)了解，物美超市在過去紙質(zhì)DM的投遞每年花費(fèi)接近1億元，但實(shí)際效果卻顯得不可控制。一個比較經(jīng)典的例子是，物美為了檢查DM投放情況，在無法判斷每一張DM是否已經(jīng)分發(fā)到戶的情況下，會去挨個檢查某些小區(qū)垃圾桶，如果有成捆的海報被發(fā)現(xiàn)，就會追究這個區(qū)的投放人員的責(zé)任，因?yàn)?，這是廣告發(fā)放員沒有盡職盡責(zé)的直接證據(jù)。　　
　　多點(diǎn)的商超海報電子化通過兩個渠道，公眾號和APP，閱讀效果有點(diǎn)擊量來表示，而且在公號上有“閱讀原文”作為導(dǎo)流入口，可以檢測到電子化海報的轉(zhuǎn)換率。海報電子化并不是把紙質(zhì)海報的信息照搬上網(wǎng)，而是用互聯(lián)網(wǎng)文案的方式進(jìn)行包裝，在多點(diǎn)近10天的公號里，最高的閱讀量有達(dá)到10萬的，閱讀量比較低的一篇主題為推薦小龍蝦的文章，大約在2萬。　　
　　互聯(lián)網(wǎng)營銷方面還有一個例子讓韓鑫印象深刻，今年七夕，物美門店要做100減30的大促，消息是從多點(diǎn)的APP和公號上傳遞出去，而此時，多點(diǎn)的線上也準(zhǔn)備了一場77減7的促銷活動。韓鑫透露，當(dāng)時還是挺糾結(jié)的，為了配合商超的門店活動，對于線上的促銷做了個錯峰宣傳，白天偏重于線下，晚上則是線上，結(jié)果到七夕當(dāng)天，不僅線下的購買很火爆，線上的促銷也取得了豐收。“這是我們沒有想到的效果，也說明線上線下是兩個不同的場景，商超和多點(diǎn)的配合，給了消費(fèi)者多元的選擇。”韓鑫總結(jié)。　　
　　而讓多點(diǎn)與Instacart模式有所區(qū)別的是自建物流，與此形成對比，Instacart通過物流眾包完成配送。有關(guān)自建物流，林捷認(rèn)為，物流最終的目的是成本和效率，從成本上來看，在中國采用眾包物流的方式未必能夠降得下成本，“眾包快遞員的成本是一小時8元錢，這在中國的一線城市還不如小時工的時薪，這里面有一個邊際成本效應(yīng)，如果時薪不如小時工，憑什么吸引更多的人來做眾包快遞員呢？”林捷分析。　
　　此外，眾包快遞員的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量是無法控制的，林捷說：“電商所有的服務(wù)都在線上，只有快遞員是電商與消費(fèi)者接觸的窗口，我們需要一支經(jīng)過訓(xùn)練的團(tuán)隊來做這個工作，他們的臉上應(yīng)該洋溢著自信和做這份工作的尊嚴(yán)。” 　　
　　有關(guān)勞務(wù)眾包，最近美國一家“死去”的家政O2O服務(wù)平臺homejoy有深刻的反省，其CEOAdoraCheung對此解釋說，公司的專業(yè)清潔工不是正式雇員而是合同工，但他們要求同樣的福利和工資待遇，因而引起了4起法律糾紛，讓公司的融資處于弱勢地位，從而使homejoy的業(yè)務(wù)難以為繼。此外，家政服務(wù)需要專業(yè)人才，homejoy無法對合同工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，也讓他們的服務(wù)質(zhì)量無法把控。
　　　　從這一點(diǎn)來看，多點(diǎn)自建物流無論是從用工成本，還是從服務(wù)質(zhì)量的把控上都是有意義的，目前，多點(diǎn)在北京五環(huán)內(nèi)有120多個配送站，且僅用投入不算太大的“地推”方式，發(fā)展了近300萬用戶。　　
　　零售棋局　
　　今年5月，多點(diǎn)正式運(yùn)作。在3個月后，阿里和蘇寧“百億聯(lián)姻”，這兩家個巨人的聯(lián)手，讓人們對線上線下融合多了一層想象空間。　　
　　聯(lián)想到2014年，阿里出資53.7億元入股銀泰。顯然，無論是實(shí)體零售還是電商，線上線下融合是一個趨勢，BAT和京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭興趣正濃，除了以電商起家的阿里這樣實(shí)踐外，百度今年也通過O2O的方式垂直整合線下商家，出資200億元人民幣支持糯米表達(dá)了百度連接世界的野心，而騰訊入股京東以后，不僅在微信有京東的入口，而且走到線下方面；京東今年先后入股了天天果園和永輝超市。　　
　　在當(dāng)前零售領(lǐng)域這樣一個線上和線下交融碰撞，BAT及傳統(tǒng)零售巨頭各種勢力交織在一起、新的勢力范圍正在形成的紛亂格局里，擁有強(qiáng)大背景、巨量投資和豪華創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的多點(diǎn)，因?yàn)檎谜驹诰€上和線下、以及各股力量博弈合作的交匯點(diǎn)上，成為有可能改變力量格局對比，打破平衡的巨大變量。