零售業(yè)的腰桿最近有點(diǎn)直。雖然從業(yè)績來看，現(xiàn)在中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型依舊難言樂觀，不過從種種跡象來看，相比互聯(lián)網(wǎng)浪潮最初襲來時(shí)的無措與盲從，在交了“只添概念，不見實(shí)效，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功案例為零”的昂貴學(xué)費(fèi)后，零售企業(yè)們似乎找到了應(yīng)對(duì)之策。從全民購物狂歡的11.11中，零售企業(yè)或結(jié)盟應(yīng)戰(zhàn)或發(fā)力扳彎的且都取得不錯(cuò)業(yè)績，便是最好的例證。
那么，第一個(gè)問題來了，零售企業(yè)的自信、底氣來源于何處?將目光轉(zhuǎn)回到月初舉行的第十六屆中國連鎖業(yè)會(huì)議，答案就蘊(yùn)藏在這里。在這場(chǎng)匯聚了2000余名零售業(yè)人士的會(huì)議中，一個(gè)并非大會(huì)主題的話題縈繞于會(huì)場(chǎng)內(nèi)外，也成為大會(huì)的最熱話題—“深耕供應(yīng)鏈”，而這也正是我們要找的答案。
接下來，第二個(gè)問題來了，供應(yīng)鏈給了零售企業(yè)什么樣的底氣?關(guān)于這個(gè)問題，最好的解答莫過于以具體的企業(yè)為例進(jìn)行深入淺出的解答，筆者同樣從第十六屆中國連鎖業(yè)會(huì)議的參會(huì)企業(yè)中，選取了國美電器和永輝超市兩個(gè)參會(huì)企業(yè)深耕供應(yīng)鏈的案例，或可帶來些許啟示。
事實(shí)上， 從136家實(shí)體零售結(jié)盟發(fā)起“蓮荷行動(dòng)”應(yīng)戰(zhàn)雙十一，零售企業(yè)已經(jīng)開始深耕供應(yīng)鏈，但這畢竟是一時(shí)之舉，對(duì)整個(gè)行業(yè)借鑒意義有限。反觀筆者選取的兩家企業(yè)，均是在行業(yè)逆勢(shì)中，因業(yè)績持續(xù)出色而被廣泛關(guān)注的轉(zhuǎn)型先鋒，其深耕供應(yīng)鏈的措施也更值得深究。如國美，其最新發(fā)布的三季度財(cái)報(bào)中指出，企業(yè)業(yè)績連續(xù)七個(gè)季度的逆勢(shì)增長，主因是其從去年下半年開始圍繞“開放式全渠道零售商”戰(zhàn)略積極布局和升級(jí)采購、物流和信息平臺(tái)，構(gòu)建中國最完善的家電零售供應(yīng)鏈。永輝則在季報(bào)中將持續(xù)的業(yè)績?cè)鲩L歸功于其具備優(yōu)異的經(jīng)營管理和供應(yīng)鏈整合能力，結(jié)合其以生鮮為主的差異化經(jīng)營形成了短期內(nèi)較難模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
更深入的問題來了，他們是如何經(jīng)營供應(yīng)鏈的?供應(yīng)鏈又是如何支撐企業(yè)在逆市中實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L，而這才是能否給零售企業(yè)帶來啟示的關(guān)鍵也是逆境中的零售企業(yè)最關(guān)心的問題。下面筆者試圖從影響消費(fèi)者購買的價(jià)格、商品、購物體驗(yàn)等緯度來淺析。
首先是價(jià)格。眾所周知，電商們之所以能搶食傳統(tǒng)零售業(yè)的蛋糕，其殺手锏就是低價(jià)。基于此，“蓮荷行動(dòng)”136家實(shí)體零售結(jié)盟也瞄準(zhǔn)了低價(jià)，“但凡參加此次中國購物節(jié)的實(shí)體業(yè)者大多通過或買斷或與供應(yīng)商協(xié)商返利等方式將部分熱銷商品的價(jià)格打至最低，甚至連電商也拿不到這樣的低價(jià)。”一位專家如此解讀供應(yīng)鏈對(duì)實(shí)體零售聯(lián)盟的低價(jià)。國美首先其依靠每年超千億采購規(guī)模提升議價(jià)能力，雖然此措施并不是每一個(gè)零售企業(yè)都能做到，但其轉(zhuǎn)變采購方式來提升議價(jià)能力的做法值得借鑒。這個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵就是差異化采購，以“一步到位價(jià)”、差異化包銷定制等多種采購形式，降低采購成本，掌控零售商品的控制權(quán)，形成低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力。永輝的措施也有異曲同工之處，其從生鮮來源上掐除成本泡沫，相比于其他超市的“三批”，永輝超市生鮮產(chǎn)品通過直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用確保低價(jià)，如其與新希望六合簽署戰(zhàn)略協(xié)議，確保了永輝的議價(jià)能力。
其次是商品。消費(fèi)者尤其是年輕的消費(fèi)者愿意上網(wǎng)購物，除了低價(jià)外，豐富的品類尤其是一些能滿足年輕群體差異化需求的定制商品也是不可忽視的因素，這也是136家實(shí)體零售結(jié)盟的最核心優(yōu)勢(shì)，一家實(shí)體零售商品品類有限，假如136家實(shí)體零售商品共享，其商品的豐富度不言而喻，但這并非常態(tài)化的做法。國美通過差異化采購實(shí)現(xiàn)商品多樣性的措施，對(duì)于零售企業(yè)更具價(jià)值，根據(jù)季報(bào)，今年三季度以來，國美的差異化商品銷售占比已提升至32%，支撐綜合毛利率和同店收入的持續(xù)增長。永輝超市同樣也是借助多樣化的采購模式確保了商品豐富度，如其為了加強(qiáng)進(jìn)口商品和中高端商品的資源組織，永輝重點(diǎn)與牛奶國際等公司合作，在供應(yīng)鏈資源方面進(jìn)行整合。在生鮮品類的采購上，永輝將全球的生鮮基地納入采購范圍，包括海鮮、水果等。
再次是購物體驗(yàn)。老百姓買東西圖的就是開心，對(duì)于零售商來說，既要保證消費(fèi)者購物過程中的舒心，還要確保消費(fèi)者購買后滿意，以便再次購買。筆者從國外觀察發(fā)現(xiàn)，就家電銷售領(lǐng)域而言，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)還是存在一定基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)閾碛写罅康拈T店資源，每一家門店都是一個(gè)倉儲(chǔ)、物流據(jù)點(diǎn)，這樣就大大提高了服務(wù)能力和水平，只要稍加改變，就能將服務(wù)提升一大截，例如英國的Argos，門店的主要作用就是倉儲(chǔ)、物流，其他用目錄銷售來代替。
國美在借鑒國外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也考慮了國人的差異化需求，不僅在店內(nèi)搭建了專門的體驗(yàn)區(qū)，保證了消費(fèi)者售中的滿意度，售后方面國美所采用的自建+第三方物流模式也頗具價(jià)值，自建是為了在一線市場(chǎng)保證小件商品的物流速度，同時(shí)保證送安同步的客戶體驗(yàn)，而在一些走量較少的地區(qū)，國美選擇與第三方合作，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。永輝超市今年以來也在賣場(chǎng)環(huán)境、計(jì)量排隊(duì)、收銀排隊(duì)等基本項(xiàng)目上進(jìn)行了完善;另外一方面引入更多的科技元素，能夠讓消費(fèi)者享受在門店購物的樂趣。
而以上三點(diǎn)的順利實(shí)施都有賴于一個(gè)關(guān)鍵因素，那就是消費(fèi)者需求的提前洞察及消費(fèi)者行為的預(yù)判，而這就要求零售企業(yè)具備強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，這也是時(shí)下零售企業(yè)紛紛IT系統(tǒng)的關(guān)鍵原因。國美采取了以信息鐵鍬”挖掘“數(shù)據(jù)金礦”的措施。國美早在2010年就陸續(xù)投入了10億元上線了一套IT系統(tǒng)，并通過深入介入ERP系統(tǒng)開發(fā)、上線，使之成為國美量身定制的IT系統(tǒng)。這套系統(tǒng)的上線讓國美實(shí)現(xiàn)了對(duì)大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，了解及預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求。永輝超市在其三季報(bào)中也指出，公司持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)代化物流體系建設(shè)和ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，后臺(tái)的強(qiáng)化將構(gòu)筑公司中長期又一核心競(jìng)爭(zhēng)力。
與此同時(shí)，物流作為商業(yè)通路擁有重大的營銷和數(shù)據(jù)價(jià)值。作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代唯一能面對(duì)客戶的載體，零售企業(yè)在保證信息安全的前提下，可以通過自建并掌控第三方挖掘物流通道中蘊(yùn)含的大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷的價(jià)值。這也是國美自建+第三方物流模式所提的信息溢價(jià)。
得益于深耕供應(yīng)鏈，兩家企業(yè)也在行業(yè)低迷的格局下，斬獲了堪稱轉(zhuǎn)型模版的不俗業(yè)績。根據(jù)三季度財(cái)報(bào)，國美前三季度實(shí)現(xiàn)銷售收入446.45億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤10.18億元，同比增長74.9%，綜合毛利率高達(dá)18.6%;永輝前三季度也錄得營收增幅22.4%、凈利同比增長18%的不俗業(yè)績。與此形成鮮明對(duì)比的是， 2014年前三季度典型零售企業(yè)銷售額增長10.5%，增速比上年第四季度下降1個(gè)百分點(diǎn)。
點(diǎn)評(píng)：在“新常態(tài)”下零售業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該走向何方?透過國美案例，這不僅需要每一個(gè)企業(yè)去開拓，讓零售業(yè)也變得火熱起來。或許，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)中國經(jīng)濟(jì)，在快速發(fā)展后，尋求一條軟著陸的轉(zhuǎn)型路徑。
當(dāng)然，冬天到了，春天也快來了。對(duì)于中國零售業(yè)企業(yè)來說，消費(fèi)者對(duì)線下零售渠道的認(rèn)可可謂最大的利好。據(jù)埃森哲最新的調(diào)查，顧客在重返實(shí)體店。未來計(jì)劃更多通過實(shí)體店進(jìn)行購物的消費(fèi)者比例從一年前的18%攀升至26%;四成中國消費(fèi)者認(rèn)為，零售商最需要改進(jìn)的購物渠道是網(wǎng)購，明顯高于其他渠道;認(rèn)為實(shí)體店購物“非常方便/方便”的客戶達(dá)到93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)設(shè)備。
當(dāng)然，對(duì)于零售商們來說，身在高度市場(chǎng)化的零售業(yè)，是快速布局還是穩(wěn)步發(fā)展，這也是一個(gè)艱難的抉擇。
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