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大數(shù)據(jù)對采購與供應(yīng)鏈的影響

發(fā)布時(shí)間：2015-01-16 11:20:17 中物聯(lián)采購委

一、大數(shù)據(jù)時(shí)代對采購和供應(yīng)鏈帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

1. 大數(shù)據(jù)時(shí)代及其特征

大數(shù)據(jù)(Big Data)是指所涉及的規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步以及科技的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、管理信息化、電子商務(wù)等技術(shù)不斷相互滲透，并作用到國家、企業(yè)和民生的方方面面，今天，人們用大數(shù)據(jù)來描述和定義信息爆炸時(shí)代產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，以及在合理時(shí)間內(nèi)達(dá)到擷取、管理、處理、并整理成為幫助人們處理事務(wù)和決策等更積極目的的資訊與知識。

美國互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心指出，互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)每年將增長50%，每兩年便將翻一番，而目前世界上90%以上的數(shù)據(jù)都是最近幾年才產(chǎn)生的。2020年，全世界所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)規(guī)模將達(dá)到今天的44倍。從這些數(shù)據(jù)每天增加的數(shù)量來看，世界目前已進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

大數(shù)據(jù)時(shí)代凸顯了數(shù)據(jù)資源的重要意義。2012年奧巴馬政府宣布投資2億美元拉動大數(shù)據(jù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將“大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略”上升為國家戰(zhàn)略，將大數(shù)據(jù)定義為“未來的新石油”，把對數(shù)據(jù)的占有和控制視為陸權(quán)、海權(quán)、空權(quán)之外的另一種國家核心資產(chǎn)。2013年，法國政府發(fā)布了其《數(shù)字化路線圖》，列出了將會大力支持的5項(xiàng)戰(zhàn)略性高新技術(shù)，“大數(shù)據(jù)”就是其中一項(xiàng)。2012年，日本總務(wù)省發(fā)布2013年行動計(jì)劃，明確提出“通過大數(shù)據(jù)和開放數(shù)據(jù)開創(chuàng)新市場”。聯(lián)合國在2012年發(fā)布的大數(shù)據(jù)政務(wù)白皮書中指出，大數(shù)據(jù)對于聯(lián)合國和各國政府來說是一個(gè)歷史性的機(jī)遇。我國也將大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)看作為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，成立了“大數(shù)據(jù)專家委員會”。在“大數(shù)據(jù)”2014年十大趨勢預(yù)測中，包括了數(shù)據(jù)商品化與數(shù)據(jù)共享聯(lián)盟化，大數(shù)據(jù)生態(tài)環(huán)境逐步發(fā)展等內(nèi)容。同時(shí)，大數(shù)據(jù)專家委員會預(yù)測，2014年大數(shù)據(jù)在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)、金融(股市預(yù)測、金融分析)、健康醫(yī)療(流行病監(jiān)控和預(yù)測等)、生物信息、制藥等方面將會有令人矚目的應(yīng)用。

大數(shù)據(jù)時(shí)代是大數(shù)據(jù)價(jià)值充分發(fā)揮的時(shí)代。據(jù)賽門鐵克公司的調(diào)研報(bào)告，全球企業(yè)的信息存儲總量已達(dá)2.2ZB（1ZB=1024EB，1EB=1024PB），年增67％。世界上每分鐘產(chǎn)生1700TB 的數(shù)據(jù)，但是吸引我們的不僅僅是這個(gè)龐大的數(shù)字本身，而是我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)做些什么。大數(shù)據(jù)可以運(yùn)用到各行各業(yè)，在宏觀經(jīng)濟(jì)方面，IBM日本公司建立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)測系統(tǒng)，從互聯(lián)網(wǎng)新聞中搜索影響制造業(yè)的480項(xiàng)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)算采購經(jīng)理人指數(shù)的預(yù)測值；印第安納大學(xué)利用谷歌公司提供的心情分析工具，從近千萬條網(wǎng)民留言中歸納出六種心情，進(jìn)而對道瓊斯工業(yè)指數(shù)的變化進(jìn)行預(yù)測，準(zhǔn)確率達(dá)到87%；在制造業(yè)方面，華爾街對沖基金依據(jù)購物網(wǎng)站的顧客評論，分析企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況；一些企業(yè)利用大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)對采購和合理庫存量的管理，通過分析網(wǎng)上數(shù)據(jù)了解客戶需求、掌握市場動向，等等。據(jù)麥肯錫公司測算：大數(shù)據(jù)將給美國醫(yī)療服務(wù)業(yè)帶來3000億美元的價(jià)值，使美國零售業(yè)凈利潤增長達(dá)到60%，使制造業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、組裝成本下降50%，而大數(shù)據(jù)所帶來的新需求，將推動整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展；根據(jù)經(jīng)濟(jì)與商業(yè)研究中心的最新研究，大數(shù)據(jù)將為英國經(jīng)濟(jì)增加2160億英鎊（約合3467億美元）以上的潛在收益。

2. 大數(shù)據(jù)時(shí)代對采購和供應(yīng)鏈帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

首先，商務(wù)環(huán)境和商務(wù)模式變得越來越復(fù)雜，且更加動蕩、多樣和個(gè)性化。其二，電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式的飛速發(fā)展打破了國家疆界，使得跨境業(yè)務(wù)速增、商業(yè)活動頻繁，同時(shí)伴隨著數(shù)據(jù)量的劇增。。其三，大數(shù)據(jù)應(yīng)用處理成為企業(yè)和社會競爭發(fā)展的重要焦點(diǎn)。其四，有效挖掘大數(shù)據(jù)成為時(shí)代面臨的重要課題。最后，許多企業(yè)對大數(shù)據(jù)的重要性認(rèn)識不足，沒有充分了解其價(jià)值。

下面是一些機(jī)構(gòu)對大數(shù)據(jù)的調(diào)研、認(rèn)知和應(yīng)用研究，從不同的方面展示了其發(fā)展現(xiàn)狀。

1）Gartner公司2013年一份名為《2013年大數(shù)據(jù)普及程度背后的炒作》的報(bào)告指出：在受訪企業(yè)中，有64%正在或是即將進(jìn)行大數(shù)據(jù)工作，但實(shí)際的狀況卻不盡人意，其中很多企業(yè)并不知道他們能夠使用大數(shù)據(jù)做些什么。2012年，有27%的企業(yè)開始從事大數(shù)據(jù)相關(guān)的工作，有31%計(jì)劃于兩年內(nèi)展開大數(shù)據(jù)項(xiàng)目。而2013年，有30%的企業(yè)已經(jīng)引入了大數(shù)據(jù)，計(jì)劃參與的企業(yè)比例也增至34%。造成這一現(xiàn)象的原因是不少企業(yè)都認(rèn)為大數(shù)據(jù)能夠幫助他們提升用戶體驗(yàn)、改進(jìn)企業(yè)效率或是發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式或產(chǎn)品。56%的企業(yè)不知道如何從數(shù)據(jù)中獲取價(jià)值；41%的企業(yè)無法將這項(xiàng)技術(shù)與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來；34%的企業(yè)缺乏大數(shù)據(jù)的處理能力；33%的企業(yè)難以整合多樣的數(shù)據(jù)資源；29%企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)遭遇挑戰(zhàn)；27%的企業(yè)面臨隱私和數(shù)據(jù)安全問題；26%的企業(yè)在對大數(shù)據(jù)項(xiàng)目投資上存在疑惑；甚至還有23%的公司不知大數(shù)據(jù)究竟為何物。

2）Supply Chain Insights Research Firm 2012年對有關(guān)大數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈管理的研究表明：企業(yè)已經(jīng)意識到對大數(shù)據(jù)及其技術(shù)缺乏理解。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

①正在進(jìn)行的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目中，有36%的組織目前有一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)來為其供應(yīng)鏈評估大數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值；

②項(xiàng)目通常由首席信息官CIO負(fù)責(zé)。評估供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)使用和分析技術(shù)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是CIO的占47%，是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的占21%，具有一個(gè)跨業(yè)務(wù)職能管理團(tuán)隊(duì)的占21%。

③企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的復(fù)雜度高，通常有多個(gè)系統(tǒng)支持他們的供應(yīng)鏈，因此數(shù)據(jù)量巨大并且整合困難。

④數(shù)據(jù)增長快。8%的受訪者在單個(gè)數(shù)據(jù)庫里具有PB（千萬億字節(jié)）級別的數(shù)據(jù)，47%的受訪者預(yù)計(jì)未來五年內(nèi)在其數(shù)據(jù)庫里具有PB級別的數(shù)據(jù)。而且在那些正在進(jìn)行大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的企業(yè)中, 有68%預(yù)計(jì)在五年內(nèi)其數(shù)據(jù)庫里具有PB級別的數(shù)據(jù)。

⑤在企業(yè)自我評價(jià)使用不同的數(shù)據(jù)類型的能力方面，應(yīng)用最好的數(shù)據(jù)來源于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的事務(wù)處理數(shù)據(jù)（有58%的受訪者使用該類型數(shù)據(jù)，說明該類數(shù)據(jù)仍是企業(yè)最熟悉的）、新型的地理與地圖數(shù)據(jù)（有47%的受訪者使用該類型數(shù)據(jù)）和產(chǎn)品的可追溯性數(shù)據(jù)（有42%的受訪者使用該類型數(shù)據(jù)）；其次是物聯(lián)網(wǎng)上的各種設(shè)備數(shù)據(jù)（有28%的受訪者使用該類型數(shù)據(jù)）和運(yùn)動應(yīng)用數(shù)據(jù)（有26%的受訪者使用該類型數(shù)據(jù)）。調(diào)研顯示受訪者對結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)類型的掌握程度更高。

⑥大數(shù)據(jù)舉措當(dāng)前的重點(diǎn)是對供應(yīng)鏈的可視性，但未來卻是投向需求數(shù)據(jù)。預(yù)期的收益越大，現(xiàn)行績效評級就越低，這一點(diǎn)體現(xiàn)在需求數(shù)據(jù)的領(lǐng)域。由于更加熟悉交易數(shù)據(jù)和供應(yīng)系統(tǒng)，具有較長供應(yīng)鏈和跨多個(gè)邊界的零售商表示，著重于供應(yīng)鏈的可視性被認(rèn)為是最為重要的。

2013年7月，Supply Chain Insights Research Firm又做了進(jìn)一步的量化研究，目的是了解和研究供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者們正在構(gòu)建的駕馭大數(shù)據(jù)的能力。這個(gè)研究是基于123家制造商（占受訪企業(yè)的59%），零售商（占受訪企業(yè)的26%），批發(fā)商/分銷商/合作商（占受訪企業(yè)的12%）和第三方物流提供商（占受訪企業(yè)的2%）的一項(xiàng)在線調(diào)查。

受訪者中31%是供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)（是團(tuán)隊(duì)成員的占15%，是負(fù)責(zé)人的占 12%，是其他崗位的占2%，是支持人員的占1%）；25%是IT團(tuán)隊(duì)（是IT總監(jiān)的占15%，是首席信息官的占3%，是負(fù)責(zé)人的占3%，是經(jīng)理的占2%，是系統(tǒng)管理員的占1%）；44%為其他團(tuán)隊(duì)（是銷售團(tuán)隊(duì)的占16%，跨職能業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的占10%，是財(cái)務(wù)的占7%，是BI分析員的占3%，是市場人員的占2%，是其他的占6%），

調(diào)研顯示出大數(shù)據(jù)的應(yīng)用更多的是一個(gè)機(jī)會，而不是一個(gè)問題。認(rèn)為有機(jī)會的占76％，毫無概念的為11%，而在大數(shù)據(jù)方面存在問題的有12%。盡管數(shù)據(jù)庫在不斷增長，但可以被管理，然而，最大的數(shù)據(jù)庫不是企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）數(shù)據(jù)庫，而是在產(chǎn)品的可追溯性數(shù)據(jù)的領(lǐng)域。

受訪者中已經(jīng)啟動一個(gè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目的占28％，另外37％的受訪者有計(jì)劃開展大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，其余20%沒有開展大數(shù)據(jù)活動的計(jì)劃。那些認(rèn)為有機(jī)會應(yīng)用大數(shù)據(jù)的受訪者認(rèn)為，大數(shù)據(jù)應(yīng)用的最大機(jī)會在于對相關(guān)新型數(shù)據(jù)的管理，而不是對數(shù)據(jù)的體量或速度的管理。

在那些打算開展大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的受訪者中，準(zhǔn)備當(dāng)年就開展的占9%，1-2年內(nèi)開展的占53%，3-5年內(nèi)開展的占31%，不知道何時(shí)開展的占7%。

關(guān)于供應(yīng)鏈重點(diǎn)要素中，目前排在前3位的分別是：需求與供給的易變性（51%），應(yīng)用大數(shù)據(jù)的能力（43%），人才問題（34%）與業(yè)務(wù)增長速度（34%）。。到2020年，驅(qū)動供應(yīng)鏈成為卓越的前3個(gè)趨勢的分別是：數(shù)據(jù)可視化（46%），增強(qiáng)供應(yīng)鏈的可視性（39%）和大數(shù)據(jù)（37%）。

目前大數(shù)據(jù)的應(yīng)用還是處于起步階段，未來更多的機(jī)會與應(yīng)用是出現(xiàn)在“需求”領(lǐng)域。需求計(jì)劃、訂單管理和價(jià)格管理位列前3位，是目前從大數(shù)據(jù)中獲益最高的領(lǐng)域，

深藍(lán)色的柱形代表數(shù)據(jù)類型的價(jià)值，淺藍(lán)色的柱形代表數(shù)據(jù)類型績效，白色柱形里的數(shù)據(jù)是二者的差距，數(shù)值越大說明企業(yè)在該數(shù)據(jù)類型上遠(yuǎn)沒有達(dá)到應(yīng)該獲得的價(jià)值，還存在著很大的空間去努力獲取該類型數(shù)據(jù)的最大價(jià)值。從圖10中可以看出，在供應(yīng)鏈可視性與產(chǎn)品的可追溯性數(shù)據(jù)源方面，無論是價(jià)值還是差距都排列在前2位，有較大的潛力可以挖掘。

目前在供應(yīng)鏈上應(yīng)用大數(shù)據(jù)的重心更多的是靠近市場的需求端和營銷領(lǐng)域，相對于采購與供應(yīng)領(lǐng)域，市場需求領(lǐng)域更多地首先開展了大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，許多企業(yè)也已經(jīng)收獲頗豐。因此，在采購與供應(yīng)領(lǐng)域應(yīng)該努力迎頭趕上時(shí)代的步伐，利用大數(shù)據(jù)為企業(yè)和供應(yīng)鏈的供應(yīng)做出更大的貢獻(xiàn)。有了充足的數(shù)據(jù)，若將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值還必須有好的方法和先進(jìn)的工具。在供應(yīng)鏈上，大數(shù)據(jù)最突出和最能轉(zhuǎn)化價(jià)值的應(yīng)用是借助于商務(wù)智能BI軟件系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理SCM軟件系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。

二、大數(shù)據(jù)環(huán)境下采購和供應(yīng)鏈管理中的商務(wù)智能技術(shù)應(yīng)用

今天，客戶需求的個(gè)性化特征越來越突出，電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)營銷已全面普及，多樣化的營銷方式隨之不斷涌現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)與社交已逐漸進(jìn)入社會生活與工作的不同層面，而傳統(tǒng)的管理模式和手段卻已很難把握和管控需求的變化。

大數(shù)據(jù)時(shí)代，消費(fèi)者能夠選擇購買完全客戶化的商品，或從一個(gè)可供選擇的環(huán)境下自行定制商品，例如在網(wǎng)上購買計(jì)算機(jī)商品時(shí)，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需要和喜好定制化購買；對于商家來說，為了擴(kuò)大銷售范圍、增加市場份額，他們通常采用特殊的促銷策略，將多種相關(guān)聯(lián)的商品實(shí)行深度捆綁和關(guān)聯(lián)銷售。個(gè)性化驅(qū)使商品的生命周期越來越短、淘汰率不斷增大，迫使新品推出越來越快、越來越多；在某些特定的時(shí)間點(diǎn)，電商們會采取大面積的降價(jià)銷售手段，例如雙十一、圣誕節(jié)等，引發(fā)消費(fèi)者大規(guī)模的購買行為。

通常，在社會與市場的新環(huán)境、新形式下會涌現(xiàn)出新的商業(yè)業(yè)態(tài)、模式和行為等，這些都為供應(yīng)鏈上的需求與供給平衡匹配帶來新的難題，使得企業(yè)更難以掌握市場需求與資源整合，導(dǎo)致需求與供給失衡，預(yù)測不準(zhǔn)。當(dāng)需求信號傳遞滯后使得采購與供給計(jì)劃趕不上需求變化時(shí)，就會造成庫存大量積壓的同時(shí)還常常出現(xiàn)庫存短缺的現(xiàn)象。這樣一來，成本的上升吞噬了盈利。

對于這些難題，企業(yè)可以充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，基于已有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，運(yùn)用商務(wù)智能BI和供應(yīng)鏈管理SCM等信息化技術(shù)，對各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行深度的挖掘與分析，掌握其特性與特征，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會并對其進(jìn)行優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)由粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。對于改進(jìn)的業(yè)務(wù)可以落實(shí)在采購與供給業(yè)務(wù)的各項(xiàng)工作和各個(gè)方面，目前應(yīng)用較多或收獲較大的環(huán)節(jié)主要表現(xiàn)在需求預(yù)測、采購戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)則的制定、采購業(yè)務(wù)的分析與改善、供應(yīng)商的管理、庫存占有量的降低、日常業(yè)務(wù)可視化監(jiān)控和預(yù)警等方面。

案例分析：大數(shù)據(jù)驅(qū)動聯(lián)合利華供應(yīng)鏈

消費(fèi)者從超市貨架上取走一瓶聯(lián)合利生產(chǎn)的洗發(fā)水對聯(lián)合利華（中國）來說，就意味著它的1500家供應(yīng)商、25.3萬平方米的生產(chǎn)基地、9個(gè)區(qū)域分倉、300個(gè)超商和經(jīng)銷商都因此而受到牽動。

這是構(gòu)成公司供應(yīng)鏈體系的一些基本節(jié)點(diǎn)。它的一頭連接著來自全球的1500家供應(yīng)商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂購、屈臣氏和麥德龍等在內(nèi)的總共約300個(gè)零售商與經(jīng)銷商所提供的超過8萬個(gè)銷售終端。此外是：清揚(yáng)洗發(fā)水、力士香皂、中華牙膏、奧妙洗衣粉等16個(gè)品牌將近3000多種規(guī)格（SKU）的產(chǎn)品，以及在中國超過100億元人民幣的年銷售額。每當(dāng)消費(fèi)者買走一件產(chǎn)品，聯(lián)合利華整條供應(yīng)鏈的組織運(yùn)轉(zhuǎn)就會受到影響。

1.深度數(shù)據(jù)挖掘與需求分析

不同于家電、汽車等耐用消費(fèi)品比較容易預(yù)測消費(fèi)趨勢和周期，快速消費(fèi)品行業(yè)由于其消費(fèi)者的購買頻次更高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，以及銷售過程中充滿許多不確定性，企業(yè)較難對它做出需求預(yù)測。最頭疼的情況是大客戶采購，這種情況可能使超市的現(xiàn)有庫存頃刻間耗盡。為了避免類似的手忙腳亂，又不想增加庫存加大成本，更不想丟失客戶，聯(lián)合利華需要準(zhǔn)確地預(yù)測未來的銷售情況。每天，分散在全國各地的業(yè)務(wù)人員巡店后，將銷售數(shù)據(jù)輸入到一個(gè)手持終端，源源不斷地把銷售情況匯總到公司的中心數(shù)據(jù)庫里。與此同時(shí)，直接與公司總部數(shù)據(jù)庫對接的諸如沃爾瑪POS機(jī)系統(tǒng)和經(jīng)銷商的庫存系統(tǒng)等，將店里的銷售和庫存數(shù)據(jù)及時(shí)反映到公司的中心數(shù)據(jù)庫中，使不論上海中國總部還是倫敦全球總部的管理人員，都能了解到中國超過1萬家的零售門店在任何一天內(nèi)的銷售情況和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。其余還有7萬多個(gè)銷售終端，數(shù)據(jù)更新以周為單位，這些大樣本的數(shù)據(jù)來源，可以保證銷售預(yù)測的波動（例如令人頭疼和難以預(yù)料的團(tuán)購情況）能被控制在合理的范圍水平內(nèi)。

但僅僅通過匯總購買行為這類數(shù)據(jù)，還不足以準(zhǔn)確預(yù)測出未來一段時(shí)間內(nèi)的需求，那些代表預(yù)測銷量和實(shí)際銷量的分析曲線，只是依賴數(shù)學(xué)模型和復(fù)雜的計(jì)算完成了理論上的工作，還需要做進(jìn)一步的分析。這就需要其他的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，例如對某產(chǎn)品制定的促銷方案是降價(jià)還是買贈、在某時(shí)段內(nèi)投入了多少宣傳力度、覆蓋了多少區(qū)域或渠道等，都會影響到該產(chǎn)品最終增加的銷量，同時(shí)還要與其他業(yè)務(wù)部門如生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、市場等團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同，共同利用這些數(shù)據(jù)，預(yù)測和分析結(jié)果。

聯(lián)合利華按照16個(gè)品牌的產(chǎn)品形態(tài)劃分出四大業(yè)務(wù)類別，每個(gè)品類都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來預(yù)測產(chǎn)品的銷售情況，并分析進(jìn)一步影響采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)際運(yùn)作。當(dāng)洗發(fā)水以瓶為單位售出后，采購部門得到的信息則是原材料A和包裝材料B又將會有新的需求，在系統(tǒng)里一瓶洗發(fā)水會被分解成40多種原材料，這些數(shù)據(jù)會落實(shí)在其物料清單BOM上。

2. 全球協(xié)同采購

按照公司實(shí)行的全球化范圍的采購與生產(chǎn)體系，消費(fèi)者購買行為對采購、生產(chǎn)的影響就是全球性的。目前，公司旗下400多個(gè)品牌的產(chǎn)品在六大洲270個(gè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)，所有涉及原料和包裝材料的采購問題，包括采購地和供應(yīng)商的選擇，以及采購規(guī)模與頻次的安排，都是由全球統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配。這種全球化的操作將在成本集約上體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)，但同時(shí)也對公司的供應(yīng)商管理水平提出了挑戰(zhàn)。

2002年，公司在上海成立了全球采購中心，從中國向全球出口原料及成品，這里生產(chǎn)的牙膏最遠(yuǎn)銷售到智利，中國的供應(yīng)商總數(shù)規(guī)模在1500家左右。利用大數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)分析，一些能夠同時(shí)提高合作方效率的合作會在這里開展：一些在內(nèi)部被評定為A級的供應(yīng)商被視作戰(zhàn)略合作伙伴，它們會為生產(chǎn)提供定制化的材料，而自己的設(shè)計(jì)與研發(fā)人員也會對供應(yīng)商的設(shè)備、流程等十分熟悉，雙方會針對一款新產(chǎn)品在很早期就開始合作，聯(lián)合利華會從技術(shù)方面對供應(yīng)商提供指導(dǎo)。

聯(lián)合利華利用大數(shù)據(jù)對供應(yīng)商進(jìn)行管理，有一套全球共同執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)跨部門的管理團(tuán)隊(duì)每年會重新審核供應(yīng)商等級，對A級供應(yīng)商更是到場審計(jì)兩次，不僅是技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、資金規(guī)模等常規(guī)指標(biāo)，還包括綠色、環(huán)保、用工條件等社會責(zé)任方面的情況，如果在其中哪個(gè)方面沒能達(dá)到要求，就將面臨從采購名單里消失的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 高效協(xié)同生產(chǎn)

每當(dāng)商品售出時(shí)，生產(chǎn)部門就要和計(jì)劃部門對接對售出產(chǎn)品的數(shù)據(jù)做出響應(yīng)。根據(jù)售出產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理進(jìn)行分析并做出決策。除了通過需求計(jì)劃經(jīng)理得到需求預(yù)測，他還必須獲得其他業(yè)務(wù)信息，例如通過采購團(tuán)隊(duì)掌握所有供應(yīng)商的交貨能力，通過工廠負(fù)責(zé)人了解目前生產(chǎn)線上的實(shí)際產(chǎn)能，等等。然后，將這些信息匯聚在一起統(tǒng)籌分析，做出下一段時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)能供應(yīng)水平。

根據(jù)這些大數(shù)據(jù)，工廠最終制定出生產(chǎn)安排，指揮一個(gè)年產(chǎn)值為140億元的生產(chǎn)系統(tǒng)在每一周、每一天里如何調(diào)度它的每一家工廠、每一條生產(chǎn)線、按照速度和專長的不同安排生產(chǎn)（洗發(fā)水生產(chǎn)線就有十多條），完成300多個(gè)規(guī)格(SKU)的洗發(fā)水生產(chǎn)，以盡可能達(dá)到產(chǎn)能最大化，以滿足那些分散在全國各地甚至世界其他地區(qū)不斷增長的購買需求。關(guān)于消費(fèi)者打算在何時(shí)何地購買這瓶洗發(fā)水的行為，將給聯(lián)合利華的分析人員帶來一道復(fù)雜的統(tǒng)籌學(xué)問題。

4. 渠道供應(yīng)鏈管理，贏在貨架

聯(lián)合利華在全國設(shè)有9個(gè)銷售大區(qū)，首先成品從合肥生產(chǎn)基地的總倉發(fā)往上海、廣州、北京、沈陽、成都等9個(gè)城市的區(qū)域分倉。為了保證這瓶洗發(fā)水能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)最終的貨架，分銷資源計(jì)劃員既要規(guī)劃路線，又要考慮庫存成本和各條運(yùn)輸線上波動的運(yùn)輸能力。比如，春節(jié)將是聯(lián)合利華產(chǎn)品的銷售旺季，而臨近春節(jié)時(shí)往西方向的鐵路線會很擁擠，公路運(yùn)輸也比較忙，這還考慮很多發(fā)生在路上的臨時(shí)突發(fā)的狀況。因此，必須有充足的數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)周密的分析，并與其他業(yè)務(wù)部門協(xié)商，做出例如“規(guī)劃如何在西區(qū)提前建立庫存”等的決策。

聯(lián)合利華用活了數(shù)據(jù)，從超市貨架上每個(gè)產(chǎn)品的變化，一直到自己的供應(yīng)商，這是一條能產(chǎn)生出高價(jià)值的數(shù)據(jù)鏈路，而利用鏈路上每一節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)來優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)運(yùn)營獲得了驕人的好成績。例如通過對缺貨的分析，找出導(dǎo)致一瓶洗發(fā)水在貨架上缺貨的真正原因：是門店方面沒有及時(shí)下單，還是系統(tǒng)虛庫存，又或者是因?yàn)閹齑娑逊艈栴}等，找到了真正的原因改進(jìn)了缺貨率，使其重點(diǎn)門店的貨架滿足率提高到了98%，上升了8%（貨架有貨率每提高3%，就會帶動產(chǎn)品銷售提高1%）；又如與超商啟動了回程車項(xiàng)目優(yōu)化，在聯(lián)合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙方的取貨、發(fā)貨和運(yùn)輸線路放在一起進(jìn)行分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)，減少了返程時(shí)的空車率，節(jié)約了10%左右的物流成本，同時(shí)也完成了公司對碳排放降低的要求；再如，通過分析與優(yōu)化，提升了服務(wù)效率和客戶的投資回報(bào)率。2011年聯(lián)合利華的這一排名從2004年的20名之外上升至第二名，實(shí)現(xiàn)了它“贏在客戶”的目標(biāo)規(guī)劃，無論在它的銷售、采購、庫存、生產(chǎn)，還是在物流等方面的業(yè)務(wù)都有了很大的提升。

三、大數(shù)據(jù)環(huán)境下采購和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化與決策

日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的合理性問題成為當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要難題，也是企業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨的一個(gè)全新挑戰(zhàn)。企業(yè)與供應(yīng)鏈管理人員面臨著不斷提升客戶滿意度、迎接全球化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，他們希望能不斷地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)并占領(lǐng)更多的市場，能開發(fā)和生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、以最低廉的成本、最優(yōu)惠的價(jià)格、最好的狀態(tài)與質(zhì)量為最合適的客戶提供最佳的商品和服務(wù)，能有效地識別和確定供應(yīng)鏈策略來實(shí)現(xiàn)成本與服務(wù)的平衡，并以此獲得自身的利益最大化。

長期以來，企業(yè)與供應(yīng)鏈的管理者苦于缺乏有效的管理方法和技術(shù)手段，無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)與正確的決策與優(yōu)化，來指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)最佳運(yùn)營，比如：

在原有的服務(wù)水平基礎(chǔ)上，原料/零部件應(yīng)從何處獲得成本最低？如何在保持該成本基本不變的情況下提升服務(wù)水平?

應(yīng)采取什么采購策略來平衡既定的成本與服務(wù)？

是自行建立倉庫還是由供應(yīng)商建立倉庫？設(shè)在何處最合適？

倉庫里的貨物應(yīng)該為哪些生產(chǎn)或經(jīng)營點(diǎn)供貨？供應(yīng)多少并以什么方式供給為最佳？

如果投入新品或開拓新市場，如何整合現(xiàn)有/新供應(yīng)商的能力支持目標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)能？

在季節(jié)性需求將增加時(shí)應(yīng)提前儲備多少庫存存貨？

當(dāng)供給能力出現(xiàn)不足時(shí)是開拓現(xiàn)有供應(yīng)商供貨能力還是尋求新供應(yīng)商？

應(yīng)該在哪些工廠（DC、倉庫等）生產(chǎn)（配送、存儲等）哪些產(chǎn)品？分別生產(chǎn)（配送、存儲）多少能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化？

是否要增加（或減少）經(jīng)營設(shè)施（工廠、倉庫、DC、服務(wù)中心、門店等）？

倉庫（DC）里各種物資的庫存策略怎樣制定才能最大限度地降低庫存和減少缺貨？

某個(gè)供應(yīng)商（工廠、DC、倉庫）應(yīng)該給下游哪些節(jié)點(diǎn)提供供給？供給什么？分別供給多少利潤最大？

整個(gè)分銷與配送網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該設(shè)置幾級庫存？分別是怎樣的庫存量設(shè)置才能即時(shí)滿足市場需求，又同時(shí)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)庫存最小化？

應(yīng)該怎樣定價(jià)和用什么方式的促銷才能以最低的成本增加銷售額？

上述問題的復(fù)雜性在于其涉及到極多因素和這些因素之間的平衡，想要通過“拍腦門”的人工方式或簡單的計(jì)算根本無法解決。要想對這些問題做出最優(yōu)化的決策，必須有大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用BI分析提煉數(shù)據(jù)，有供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的模擬優(yōu)化功能對整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)或某些局部環(huán)節(jié)進(jìn)行模擬優(yōu)化。模擬優(yōu)化的對象可以是事件、設(shè)施、路徑、流程、產(chǎn)品、運(yùn)輸、節(jié)點(diǎn)等，也可以是這些元素組成的網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)，既可以是單目標(biāo)優(yōu)化，也可以是多目標(biāo)優(yōu)化。一般情況下，供應(yīng)鏈的優(yōu)化決策工作原理與流程圖如圖11所示。

案例：供應(yīng)鏈優(yōu)化案例―福特公司供應(yīng)鏈供給業(yè)務(wù)的優(yōu)化

為了增強(qiáng)競爭力，福特公司采用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和優(yōu)化工具成功地與它的數(shù)千個(gè)供應(yīng)商和服務(wù)商實(shí)現(xiàn)了緊密的業(yè)務(wù)連接。

福特公司在全球有4000多個(gè)供應(yīng)商，為它分布于全球的100多個(gè)制造工廠供貨。福特的目標(biāo)是渴望能有一種好的方法來優(yōu)化其復(fù)雜的、覆蓋全球的供應(yīng)與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，采用互聯(lián)網(wǎng)將其汽車生產(chǎn)的供給業(yè)務(wù)、供應(yīng)商和服務(wù)商連接在一起，直接與供應(yīng)商和物流服務(wù)商交換并共享發(fā)送物料與生產(chǎn)計(jì)劃的信息。它采用供應(yīng)鏈優(yōu)化建模的方法，可以同時(shí)對一個(gè)接近無限元素的數(shù)據(jù)類組進(jìn)行篩選和評估，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，為福特提供一個(gè)可選擇的基于排序的決策流程。

優(yōu)化系統(tǒng)在獲得與部件和生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)后，產(chǎn)生一個(gè)優(yōu)化的、與福特預(yù)定的供給業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)相吻合的優(yōu)化供給流程。這些優(yōu)先權(quán)因素可以很容易地被引入到每一次的模擬運(yùn)行中，這使福特能夠平衡供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的元素和細(xì)微的差異，從而提供了具有“what if” 的高級分析功能。

例如，某些生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理可能打算在他們的工廠里實(shí)施特殊的策略和處理過程來接收和管理庫存與部件，如在自己的倉庫里保持少于2個(gè)小時(shí)的庫存量這樣的策略。在實(shí)施這些業(yè)務(wù)變革前，可以在優(yōu)化系統(tǒng)中插入約束因素，然后通過該系統(tǒng)觀察約束因素對供給成本和網(wǎng)絡(luò)中其它因素產(chǎn)生的影響。運(yùn)用這種優(yōu)化方法，福特公司就可以做出優(yōu)化的決策。例如，“如果花費(fèi)了X去做某事，是否能夠得到大于X的價(jià)值呢？”“在供給網(wǎng)絡(luò)中，這是一個(gè)正確的業(yè)務(wù)決策嗎？”。

福特公司的網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)復(fù)雜，全球供給部門雇傭了300名左右的物流專業(yè)人員從事將進(jìn)貨物料運(yùn)送到裝配點(diǎn)，將汽車從工廠送給經(jīng)銷商和全球客戶等業(yè)務(wù)?？傃b廠的整車平均需要大約2500個(gè)部件。接近4000個(gè)全球供應(yīng)商運(yùn)送零部件和組件到31個(gè)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)和轉(zhuǎn)速器的工廠、13個(gè)沖壓廠和54個(gè)裝配廠。從那些裝配廠，整車被運(yùn)往200多個(gè)國家的20000多個(gè)經(jīng)銷商處。福特每年65億美元的運(yùn)輸費(fèi)用實(shí)際上包含了所有現(xiàn)有的現(xiàn)代化的運(yùn)輸模式。

為了更靠近客戶，福特轉(zhuǎn)向了面向定單的生產(chǎn)，由消費(fèi)者驅(qū)動業(yè)務(wù)環(huán)境和采用精益制造的生產(chǎn)方式，它希望物流部門能提供一個(gè)建立在潛在資源基礎(chǔ)上的“完善的、及時(shí)的和可重復(fù)的物流成本評估方案”。另一個(gè)期望是在計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)將進(jìn)貨物流與同步化的物料流集成在一起的目標(biāo)和策略。這樣做面臨的挑戰(zhàn)是美國鐵路系統(tǒng)在服務(wù)方面的欠缺，運(yùn)輸形式需要轉(zhuǎn)向公路運(yùn)輸。

然而，工廠一級的阻礙經(jīng)常破壞了計(jì)劃的執(zhí)行，例如進(jìn)貨卡車無法在預(yù)定的地點(diǎn)卸貨，無法直接將部件和組件運(yùn)送到各個(gè)裝配線上的問題常有發(fā)生，等等。福特清楚地了解到，它必須將自己的物流流程與物流伙伴的流程緊密集成在一起，才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。福特的物流服務(wù)商包括Penske、Worldwide Logistics、FedEx 和Autogistics（ UPS的一個(gè)分公司）等，福特認(rèn)為與這些服務(wù)商無縫集成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是信息的集成與共享。

福特在三個(gè)階段上對縮短新車型項(xiàng)目的供給進(jìn)貨周期做了優(yōu)化，即：戰(zhàn)略階段、戰(zhàn)術(shù)階段和運(yùn)作階段。戰(zhàn)略階段包括資源決策，例如，由一個(gè)工廠變化而產(chǎn)生的多種資源方案、貨幣與貿(mào)易問題、市場問題等。然后，這些信息被輸入到一個(gè)策略模擬制定方案中，供應(yīng)與物流成本在這一模擬過程中被評估后，再反饋到戰(zhàn)略優(yōu)化過程。當(dāng)資源決策方案確定后，運(yùn)作計(jì)劃過程就開始了。福特將其物流需求提供給那些領(lǐng)先的物流服務(wù)商，由它們通過設(shè)計(jì)物流網(wǎng)絡(luò)來支持該計(jì)劃。這個(gè)系統(tǒng)不僅使福特能快速、靈活地適應(yīng)變化的情況，還增加了對供給策略的可預(yù)見性。

最具影響的是以最小的總成本優(yōu)化北美裝配廠的物料進(jìn)貨越庫作業(yè)（cross -docking）的數(shù)量和理想位置，福特對相關(guān)成本因素和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響與約束進(jìn)行了建模分析。對于21個(gè)裝配廠、1500個(gè)供應(yīng)商和46000個(gè)不同的進(jìn)貨零部件和組件，優(yōu)化系統(tǒng)在特定的假設(shè)下進(jìn)行模擬。根據(jù)需求量檢查了供應(yīng)商的位置和需求點(diǎn)后，福特原準(zhǔn)備在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上設(shè)置45個(gè)配送中心作為越庫作業(yè)的場所，經(jīng)過近2個(gè)月時(shí)間的建模和模擬分析，優(yōu)化方案只要求15個(gè)越庫作業(yè)場所，大大節(jié)約了成本。

隨后，進(jìn)入了“what if”分析階段，需要考慮在什么地方引入其它的資源，例如來自于福特企業(yè)內(nèi)部其它地方和外包商的資源。全球供應(yīng)鏈技術(shù)部門在改變成本、數(shù)量、頻率和其它因素的情況下，運(yùn)行了40 多個(gè)模擬方案并進(jìn)行求解。對每一個(gè)方案，從模擬變化到生成適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的結(jié)果，大約需要一小時(shí)的時(shí)間。

同時(shí)，數(shù)據(jù)采集與優(yōu)化也是一項(xiàng)關(guān)鍵工作，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中點(diǎn)與點(diǎn)直接平滑順暢的數(shù)據(jù)流對于優(yōu)化過程是非常重要的。最初，由于缺乏對大數(shù)據(jù)進(jìn)行收集存儲與分析處理的工具與能力，傳統(tǒng)的優(yōu)化工作中所花費(fèi)的時(shí)間比例為：90%的努力是用于收集和輸入數(shù)據(jù)，5%用于過程分析，其它5%用在輸出結(jié)果。但采用優(yōu)化系統(tǒng)后，這一比例發(fā)生了顯著的變化：優(yōu)化工作的5 %用在數(shù)據(jù)的處理與輸入、5%用在過程分析、5%用在輸出結(jié)果、75%用在對結(jié)果進(jìn)行分析。其余時(shí)間被用于回顧優(yōu)化過程和對方案進(jìn)行選擇。正如Koenigbauer評論說：“現(xiàn)在，我們用75%的時(shí)間分析來自優(yōu)化系統(tǒng)的輸出，思考下一個(gè)方案對我們的業(yè)務(wù)真正意味著什么。我們還具有與其它業(yè)務(wù)部分集成的能力，能與我們內(nèi)部的同事協(xié)調(diào)解決物料送達(dá)到工廠的問題。”“如果你有一個(gè)相當(dāng)好的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，簡單地利用優(yōu)化系統(tǒng)，就能將效率提高20－30%。在進(jìn)貨物料項(xiàng)目中，我們不僅節(jié)約了運(yùn)輸成本，而且在交貨頻率明顯增加的情況下保持運(yùn)輸成本不變。我們從每天平均22%的零部件進(jìn)貨率增加到每天97%的進(jìn)貨率。這對福特來說是一個(gè)巨大的效益。”

四、結(jié)束語

中國地大物博人眾，是一個(gè)天然的大數(shù)據(jù)市場。易觀智庫（EnfoDesk）研究發(fā)現(xiàn)，2014年將是中國供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的一年，29億元的市場規(guī)模，增長率達(dá)到42%。供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)應(yīng)用企業(yè)必須提前布局占據(jù)有力地位，到2016年，中國供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)市場規(guī)模將達(dá)到59.6億元。如圖12所示。

從國內(nèi)數(shù)據(jù)中心的發(fā)展歷程來看，國內(nèi)數(shù)據(jù)大集中從銀行業(yè)開始，逐步發(fā)展到保險(xiǎn)、電信、電力等國有大型企業(yè)。目前為止，國內(nèi)實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)集中的行業(yè)包括公共事業(yè)、金融、電力等；未來實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)集中的行業(yè)包括醫(yī)療、汽車、零售、制造等；能夠率先實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)增值的行業(yè)主要包括電子商務(wù)、物流等。

目前我國供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)正處于起步期，未來幾年將快速發(fā)展。有深度行業(yè)積累的供應(yīng)鏈協(xié)同數(shù)據(jù)平臺將是未來若干年資本主要進(jìn)入的領(lǐng)域。第三產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同應(yīng)用市場的進(jìn)入空間較大，尤其以醫(yī)療、金融、電子商務(wù)等細(xì)分領(lǐng)域需求較高。第二產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同市場成熟度逐步提高，尤其以物流、汽車、零售、公共事業(yè)為主要領(lǐng)域，供應(yīng)鏈協(xié)同數(shù)據(jù)將起到市場升級的核心驅(qū)動作用。

IDC公司預(yù)計(jì)，大數(shù)據(jù)技術(shù)和服務(wù)市場的增長在去年同期以27％的速度增長，在2017年金額達(dá)32.4十億。這些都說明大數(shù)據(jù)的應(yīng)用具有十分廣闊的前景。面對大數(shù)據(jù)的浪潮，我國的企業(yè)應(yīng)該快速迎接挑戰(zhàn)，緊緊抓住機(jī)會，特別是采購與供應(yīng)鏈的管理人員，必須充分認(rèn)識數(shù)據(jù)的重要價(jià)值，積極利用大數(shù)據(jù)和其他相關(guān)信息化管理工具，在采購供給業(yè)務(wù)中

開展應(yīng)用，把握業(yè)務(wù)規(guī)律，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)會，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速做出科學(xué)正確的優(yōu)化決策，并指導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行，為企業(yè)和供應(yīng)鏈的經(jīng)營保駕護(hù)航，充分利用大數(shù)據(jù)應(yīng)用的價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)鏈管理的利潤最大化和價(jià)值最大化。