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繼11月新一輪組織架構(gòu)調(diào)整之后，近日阿里在運(yùn)營(yíng)層面架構(gòu)調(diào)整也正式展開(kāi)，根據(jù)最新消息，盒馬鮮生將會(huì)接手天貓超市生鮮區(qū)的運(yùn)營(yíng)工作，易果集團(tuán)集團(tuán)則主要負(fù)責(zé)生鮮供應(yīng)鏈的管理工作。

在此次組織架構(gòu)調(diào)整中，一大亮點(diǎn)來(lái)自天貓超市事業(yè)群的成立，在這個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊中，阿里開(kāi)始將投資的線下商超、賣場(chǎng)、淘鮮達(dá)以及天貓超市等零售元素進(jìn)行結(jié)合，強(qiáng)化資源配比和整合能力，提高商業(yè)元素的系統(tǒng)調(diào)配能力。

再結(jié)合此次盒馬與易果業(yè)務(wù)的再分配，我們可以看出：在生鮮領(lǐng)域中，阿里業(yè)務(wù)重新布局已經(jīng)開(kāi)始，我們需要重新看待阿里生鮮以及易果的未來(lái)定位。

為何生鮮要強(qiáng)調(diào)to B和to C分別統(tǒng)籌

今年8月，招商證券曾發(fā)布《生鮮供應(yīng)鏈深度報(bào)告》，認(rèn)為若對(duì)比發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)在生鮮零售領(lǐng)域基本處于起步階段，主要表現(xiàn)在：

1. 國(guó)內(nèi)生鮮損耗率嚴(yán)重高于發(fā)達(dá)國(guó)家水平，如我國(guó)果蔬的損耗率為15%，肉類為8%，水產(chǎn)品為10%，而發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平僅為5%。

2. 我國(guó)生鮮供銷兩端過(guò)于分散，我國(guó)70%以上生鮮銷售來(lái)自農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，對(duì)供應(yīng)鏈把握較高的商超部分占比僅22%，而在美國(guó)該部分為90%，松散個(gè)體戶為主的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)使得生鮮在采購(gòu)和物流中缺乏集約型，不僅調(diào)低社會(huì)效率，且由于中間流通過(guò)多拉高了產(chǎn)品價(jià)格（農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)生鮮整體加價(jià)在45%左右）；

以上問(wèn)題若用一句話來(lái)概括，即為：由于行業(yè)的分散、多渠道的現(xiàn)狀，使得行業(yè)難以進(jìn)入良性發(fā)展空間，截至到目前為主，無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)前仆后繼生鮮類創(chuàng)業(yè)工作，但成功者實(shí)屬寥寥，即便有一定規(guī)模的企業(yè)，如今也面臨品控、成本等諸多問(wèn)題，限制行業(yè)的全面發(fā)展。

若結(jié)合天貓超市事業(yè)群的成立，以及對(duì)易果在未來(lái)生鮮供應(yīng)鏈方面的定位，不難看出，此次調(diào)整阿里基于兩種考慮：1.在to C端重新整合資源，不僅強(qiáng)化了淘鮮達(dá)、天貓超市的流量出口，更強(qiáng)調(diào)資源的統(tǒng)一調(diào)度，提高銷售端的集約化程度；2.將阿里生鮮的供應(yīng)鏈大任交給易果完成，接下來(lái)?yè)?dān)子要持續(xù)加碼，相較以前，易果對(duì)阿里零售的貢獻(xiàn)將加上線下商超這一重要渠道，業(yè)務(wù)量上將得到極大權(quán)重，這是以往所沒(méi)有的，換句話說(shuō)，對(duì)易果to B的重新定位，是此次架構(gòu)調(diào)整在業(yè)務(wù)端的主要體現(xiàn)。

那么，為何阿里要在生鮮供應(yīng)鏈尤其是在商超部分要下如此大功夫呢？

在此之前，商超行業(yè)普遍認(rèn)同永輝在生鮮供應(yīng)鏈中的做法：自建采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，形成生鮮從生產(chǎn)到銷售的閉環(huán)，永輝有700多人全國(guó)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)1300多個(gè)SKU（生鮮占比45%），全國(guó)統(tǒng)采達(dá)到70%-80%。

由于永輝門店布局之廣以及在采購(gòu)端的專業(yè)，很大程度上降低了生鮮損耗率，達(dá)到3%。

但我們分析后認(rèn)為此方式并不能完全適合阿里的零售策略，原因?yàn)椋?/p>

1. 阿里在生鮮兩端的集中化訴求更高，如大潤(rùn)發(fā)共有6000左右SKU，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮也有1300-1500SKU，加上盒馬等渠道，阿里生鮮供應(yīng)側(cè)的需求過(guò)大，若以永輝一般采取買手制，不僅有效率上的制約，品類多也會(huì)加大渠道把控能力的難度，此外，永輝80%左右來(lái)自國(guó)內(nèi)自采，而阿里生鮮體系中，尤其是盒馬進(jìn)口產(chǎn)品比例較多，照搬永輝難度頗大；

2. 迄今為止，阿里在零售端一直有中臺(tái)化管理思維，各子集系統(tǒng)之間本就是統(tǒng)一整體，互為配合，在采購(gòu)端應(yīng)該亦有中臺(tái)支持企業(yè)，這不僅有利于資源調(diào)配，也可在內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)化分工，提高整體效率。

在此我們可以做以下小結(jié)：阿里需要對(duì)生鮮運(yùn)營(yíng)元素進(jìn)行統(tǒng)一分工，用阿里零售能量推動(dòng)銷售端集中化，再用易果來(lái)加快供應(yīng)鏈端的聚焦程度。

這可視為阿里對(duì)生鮮零售的破題之舉。

易果未來(lái)如何扛生鮮供應(yīng)鏈大旗？

前文我們分析和總結(jié)了我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家生鮮零售在集中度層面的不同，與此同時(shí)，考慮到行業(yè)特殊性，我們也認(rèn)為我國(guó)市場(chǎng)也有著一定的特殊性，主要為：發(fā)達(dá)國(guó)家超市占絕對(duì)大比值，而我國(guó)則重點(diǎn)看超市和電商。

截至目前，超市和生鮮電商占比共計(jì)25%，尚處于起步階段，但對(duì)于易果而言，其已經(jīng)進(jìn)入為這25%市場(chǎng)份額提供供應(yīng)鏈服務(wù)的狀態(tài)，起點(diǎn)相當(dāng)高。

關(guān)于易果能否扛起這面大旗，我們認(rèn)為主要看以下兩方面：

其一，在產(chǎn)品形態(tài)上，易果是否做好了轉(zhuǎn)型？

安鮮達(dá)、云象供應(yīng)鏈以及易果新零售已經(jīng)是易果的三大業(yè)務(wù)，其中前面兩大業(yè)務(wù)分別主攻冷鏈物流和供應(yīng)鏈管理兩大部分，從業(yè)務(wù)分布看，易果在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了向to B端轉(zhuǎn)移的工作。

由于此前關(guān)于安鮮達(dá)的報(bào)道已經(jīng)許多，我們?cè)诖瞬辉儋樖?，只是?qiáng)調(diào)：現(xiàn)階段安鮮達(dá)已經(jīng)成為橫跨干支線運(yùn)輸，從冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)到終端配送、社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的綜合冷鏈物流企業(yè)，這也是阿里在冷鏈物流布局中最重要的一支力量，是之后盤(pán)活整個(gè)超市生態(tài)的主要元素。

再看云象供應(yīng)鏈，易果方面公開(kāi)的數(shù)據(jù)顯示，依托于云象供應(yīng)鏈，全球生鮮產(chǎn)品每天計(jì)劃采購(gòu)量達(dá)到1500噸。此外，云象供應(yīng)鏈采購(gòu)將覆蓋全球6大洲39個(gè)國(guó)家和地區(qū)以及147個(gè)產(chǎn)地，將覆蓋4000個(gè)生鮮SKU。
云象供應(yīng)鏈可視為阿里全球生鮮采購(gòu)的承辦人，戰(zhàn)略意義十分重要。

其二，與各個(gè)生態(tài)子集的配合度

如前文所言，在阿里生鮮布局中超市事業(yè)群屬于中臺(tái)位置，調(diào)配各方資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)配比，而易果則處于供應(yīng)鏈的中臺(tái)地位，為各渠道提供支持。

配合度關(guān)乎全局，也關(guān)乎易果的未來(lái)。

考慮配合度問(wèn)題之前，我們不妨再回顧下阿里在生鮮以及超市業(yè)務(wù)中一系列調(diào)整：1.將餓了么配送與盒馬物流合并，解決多產(chǎn)品業(yè)務(wù)線合并問(wèn)題，降低冗余產(chǎn)品對(duì)執(zhí)行力的制約因素；

2.將盒馬運(yùn)營(yíng)的淘鮮達(dá)轉(zhuǎn)交天貓超市事業(yè)群，中臺(tái)機(jī)制來(lái)解決阿里外商超資源的融合問(wèn)題；

3.重新定位易果，發(fā)布云象供應(yīng)鏈。

合并同類項(xiàng)、提高專業(yè)度是阿里內(nèi)部調(diào)整的重要原則，解決重復(fù)冗余業(yè)務(wù)是減少內(nèi)部牽絆的重要手段，而在架構(gòu)調(diào)整至今，資源的融合已經(jīng)在繼續(xù)，以上因素都會(huì)提高業(yè)務(wù)線之間的配合效率。

就當(dāng)前情況而言，此后易果將面臨極大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，供應(yīng)鏈全面鋪向整個(gè)阿里零售渠道要面臨業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)的執(zhí)行力，管理等方面的全面提升，這是挑戰(zhàn)，而由于在此領(lǐng)域尚無(wú)絕對(duì)寡頭出現(xiàn)，易果若能扛過(guò)困難期，便可收割市場(chǎng)紅利，成為行業(yè)霸主，這是難得的機(jī)遇。

當(dāng)然事情結(jié)局究竟如何，我們還是要繼續(xù)觀察，日后也將會(huì)有對(duì)易果的持續(xù)性文章。