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日前，騰訊公司副總裁林璟驊在2018中國(guó)零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)上，闡述了騰訊智慧零售的理念與核心主張，那就是在零售商為主導(dǎo)的前提下，提升全鏈路運(yùn)營(yíng)效率，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

去年10月底，騰訊首次提出智慧零售解決方案，之后便密集出手入股永輝、步步高、家樂福中國(guó)等線下零售企業(yè)，智慧零售戰(zhàn)略部也逐漸成型。在與阿里的競(jìng)爭(zhēng)中，騰訊將會(huì)用什么賦能線下實(shí)體，在線下又有哪些布局？得與失又有哪些表現(xiàn)？未來這場(chǎng)零售業(yè)的全面戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)如何發(fā)展？

騰訊的線上能力與整合

在中國(guó)零售數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)上，騰訊方面首次明確的闡述了智慧零售的理念，即騰訊提供互聯(lián)網(wǎng)能力與商業(yè)工具，從用戶、數(shù)據(jù)、連接三個(gè)維度與零售行業(yè)相結(jié)合，為零售商找到解決現(xiàn)有問題的策略。主要有兩點(diǎn)主張，那就是讓零售商建立有效直連用戶、精準(zhǔn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)化、商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)的“新數(shù)字化運(yùn)營(yíng)”，以及為用戶帶來線上線下一體化、千人千面?zhèn)€性化推薦、高效便捷消費(fèi)過程的“新消費(fèi)體驗(yàn)”。在為用戶構(gòu)筑美好生活的同時(shí)，為零售業(yè)帶來新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

可以說，騰訊對(duì)于零售行業(yè)有著非常強(qiáng)大的賦能基礎(chǔ)，幾乎覆蓋了全部的用戶與場(chǎng)景，背后則是龐大的可供挖掘的數(shù)據(jù)資源，再加上騰訊的各種技術(shù)和工具，給零售業(yè)者帶來新機(jī)會(huì)。在開啟智慧零售之前，一些品牌只靠微信就能夠搭建起銷售渠道與場(chǎng)景，通過微信小程序提升用戶數(shù)字化，騰訊云、騰訊優(yōu)圖也為零售商提供了云設(shè)施與AI能力，而借助微信支付這一基礎(chǔ)支付工具，騰訊與不少企業(yè)都建立了合作。

但阿里新零售的舍命狂奔，明顯的打亂騰訊在小程序、云計(jì)算、以及微信商業(yè)化的節(jié)奏，騰訊并無零售的經(jīng)驗(yàn)，所推出的各種工具只有幾個(gè)標(biāo)桿案例，沒有大型商業(yè)場(chǎng)景的應(yīng)用，更重要的的是不同工具分屬不同部門，想要實(shí)現(xiàn)全系產(chǎn)品助力，需要跨部門頻繁的合作與聯(lián)動(dòng)。因此騰訊建立了智慧零售戰(zhàn)略部，負(fù)責(zé)零售戰(zhàn)略的執(zhí)行，整合騰訊內(nèi)部資源，提供整體解決方案。

賣掉電商、云計(jì)算落后、企業(yè)微信沒有起色，騰訊屢屢失手To B業(yè)務(wù)，被業(yè)內(nèi)普遍詬病缺少To B基因。不過透視新零售梳理發(fā)現(xiàn)，騰訊正在通過投資與合作，彌補(bǔ)自身的短板，2017年至今騰訊與零售企業(yè)服務(wù)有關(guān)的投資行為不下10起（如下圖所示）。而日前又與利群達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同打造安全可控的智慧零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

隨著內(nèi)部的整合逐漸展開以及外部持續(xù)對(duì)于短板的補(bǔ)足，讓騰訊不斷完善自己的線上能力，并提出全套的解決方案。比如騰訊云就推出了百貨/購物中心、服飾連鎖、餐飲連鎖、快速消費(fèi)品的行業(yè)解決方案，通過智慧營(yíng)銷、智慧門店、智慧中臺(tái)、智慧品牌四大產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)線上線下的業(yè)務(wù)連接，助力零售升級(jí)。

騰訊全面開花布局線下零售，但缺陷有二

2018新年交際之際之時(shí)，騰訊大舉出手，投資永輝超市、家樂福中國(guó)、海瀾之家、步步高等數(shù)家線下零售連鎖，投資額超過200億美元。不過騰訊在線下零售的布局并不只有這么幾家。

騰訊系的電商也在布局線下，京東的就不斷擴(kuò)大線下觸角，推出京東便利店、京東家電專賣店、京東無人超市、京東之家、京東7Fresh，以及即將面世的京東家電超級(jí)體驗(yàn)店，每日優(yōu)鮮結(jié)合前置倉優(yōu)勢(shì)推出每日優(yōu)鮮便利購，在無人貨架中占據(jù)頭部位置，唯品會(huì)開出了社區(qū)生鮮店品駿生活，美團(tuán)也推出了掌魚生鮮。

此外，通過微信支付、小程序、騰訊云等工具，騰訊也與眾多線下零售建立合作關(guān)系，如果智慧零售能端出更多的樣板出來，進(jìn)一步深度的合作也是可以期待的。

缺陷一：騰訊話語權(quán)有限，智慧零售難驗(yàn)證

騰訊的智慧零售與阿里新零售最大的不同，就是阿里是中心化，騰訊是去中心化的。阿里通過買重資產(chǎn)深入改造尋求顛覆，有非常強(qiáng)的控制力，能有效的操盤線下，而騰訊是小股權(quán)投資，很難控盤線下，在智慧零售中零售商是主導(dǎo)，騰訊的定位則是零售行業(yè)的水電煤和工具箱。

透視新零售不認(rèn)為騰訊小股權(quán)投資有錯(cuò)，畢竟騰訊不打算做零售，且自身擅長(zhǎng)流量的去中心化分發(fā)，還容易籠絡(luò)被阿里尋求強(qiáng)勢(shì)控制所嚇跑的零售業(yè)者。但這存在一定問題。

最直接的是團(tuán)隊(duì)與話語權(quán)，騰訊只是小股權(quán)投資，話語權(quán)有限，雙方的合作主導(dǎo)是零售商。林璟驊說“我們永遠(yuǎn)占(股)比較少,希望原有團(tuán)隊(duì)和我們一起合作,把事業(yè)做得更好。”但是像迫近90億庫存的海瀾之家，騰訊入股后的團(tuán)隊(duì)和將其推向懸崖邊緣的團(tuán)隊(duì)是同一撥人。通過5%的入股就能轉(zhuǎn)變零售商的思路并主動(dòng)改革解決庫存高企的問題，似乎有點(diǎn)難。

其次是效果與驗(yàn)證，雖然騰訊整合出了一整套智慧零售的解決方案，但是零售商并不會(huì)全盤采納，只會(huì)從工具箱中選擇其中的一部分使用。工具和系統(tǒng)所能發(fā)揮的效果是存在差別的，或達(dá)不到預(yù)想的效果，更重要的是，騰訊提出的智慧零售內(nèi)的通用工具與操作系統(tǒng)無法得到全面的檢驗(yàn)，雖然會(huì)出現(xiàn)一些標(biāo)桿性的樣板，那也是零售商主導(dǎo)下的特制化的方案，難以總結(jié)出勝利方程式進(jìn)而推廣。

缺陷二：兄弟登山各自努力，無法聚合全產(chǎn)業(yè)

阿里構(gòu)建了新零售八路縱隊(duì)的集團(tuán)軍，在阿里的操盤下促成彼此的合作，比如大潤(rùn)發(fā)接入天貓供應(yīng)鏈，盒馬借助銀泰擴(kuò)張，分鐘級(jí)配送即時(shí)物流的全面鋪開等等，實(shí)現(xiàn)跨界融合全產(chǎn)業(yè)聚力。

而騰訊的智慧零售就沒有這樣的說法，騰訊的話語權(quán)本就十分小，各個(gè)主體之間能夠達(dá)成的合作有限，更不要說去聯(lián)合體系內(nèi)的品牌商、零售平臺(tái)和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)一起合眾進(jìn)擊。

首先各方加入騰訊智慧零售的版圖中，并不是為了建立某種命運(yùn)共同體，而僅僅是與騰訊的合作，其次，各方的具體的目的并相同，騰訊的作用也不一樣，因此彼此的最大公約數(shù)，只有騰訊兩個(gè)字以及騰訊5%-15%的股權(quán)。騰訊話語權(quán)小，各方零售商的利益不同，合作難以展開。

即使騰訊與永輝攜手入股家樂福中國(guó)，騰訊與京東攜手入股步步高，建立更多連結(jié)，但是情況似乎依舊難以好轉(zhuǎn)，畢竟家樂福中國(guó)和永輝是有競(jìng)爭(zhēng)的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示“京東到家可以與線下零售起到協(xié)同效應(yīng)，在供應(yīng)鏈和物流方面，京東和線下零售各有優(yōu)勢(shì)。”雙方合作空間有限。

況且，我們已經(jīng)看到，騰訊與京東都在永輝持有股份，可永輝卻將京東視為財(cái)務(wù)投資人，此前的合作僅限京東到家的部分，日前上線的永輝京東旗艦店雙方雖開啟了深層次的合作，永輝的自有產(chǎn)品入駐京東，京東提供物流服務(wù)，但是永輝最核心的生鮮產(chǎn)品卻不見蹤影。再比如萬達(dá)，萬達(dá)與騰訊合作之前，就與蘇寧先一步達(dá)成合作，支持蘇寧開更多的門店，為蘇寧定制商業(yè)中心，圍繞著蘇寧來做其他的配套。

因此智慧零售下的各方，雖緊密的團(tuán)結(jié)在騰訊的周圍，彼此之間關(guān)系還是兄弟登山各自努力。這可能是騰訊智慧零售的一個(gè)劣勢(shì)。

零售業(yè)戰(zhàn)局已變

搶商大戰(zhàn)不打了？有媒體注意到，林璟驊接受采訪時(shí)表示，“相信騰訊市值再高，資金也有限，不可能把全世界投完，我們會(huì)更加謹(jǐn)慎的選擇。”線下零售企業(yè)的投資布局告一段落，這是騰訊方面釋放出來的明確的信息。

在上一部分已經(jīng)提到，騰訊的智慧零售的主導(dǎo)為零售商，不同零售業(yè)者之間能夠達(dá)成的合作有限，騰訊進(jìn)一步投資布局也無法形成聚力。目前騰訊已經(jīng)擁有了幾個(gè)大型商業(yè)場(chǎng)景，不如集中力量盤活資產(chǎn)，專注打造智慧零售樣本。

實(shí)際上，不只是騰訊的智慧零售有調(diào)整，阿里新零售也在年前也有了一些變化，以因應(yīng)騰訊的“去中心化，商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)”的策略。透視新零售觀察到，年前居然之家與阿里達(dá)成合作時(shí)，居然之家董事長(zhǎng)就表示，要建立一個(gè)強(qiáng)大的居然云數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)所有全都?xì)w居然之家所有，阿里可以使用數(shù)據(jù)。這標(biāo)志著，阿里新零售對(duì)于控制權(quán)不再有之前強(qiáng)烈的要求，也擁有了一定彈性。

新零售也好，智慧零售也罷，想奪取零售業(yè)這場(chǎng)全面戰(zhàn)爭(zhēng)，零售業(yè)者不能靠站隊(duì)，騰訊和阿里也不能靠跑馬圈地，既然真金白銀的搶商大戰(zhàn)已經(jīng)結(jié)束，那么就應(yīng)當(dāng)全力打造落地跑通的零售案例，打通線上線下，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，激發(fā)零售行業(yè)的增長(zhǎng)。