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導(dǎo)語：在2001年的全球十大零售商，只有4家留在了2016年的十強(qiáng)榜單中，在過去的10多年里全球的零售業(yè)發(fā)生了巨大的變革。2016年10月馬云提出新零售口號(hào)，中國(guó)零售業(yè)迎來了重大變化：老業(yè)態(tài)重塑，新業(yè)態(tài)崛起；無人支付、AI等新技術(shù)對(duì)零售業(yè)的改造。新零售，究竟路在何方？

深刻理解行業(yè)的長(zhǎng)期內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律和業(yè)務(wù)邏輯，從而準(zhǔn)確把握行業(yè)與市場(chǎng)的變革要素和時(shí)點(diǎn)，把握商業(yè)的大周期，研究判斷未來變化趨勢(shì)，對(duì)于零售業(yè)研究有重要的借鑒意義。

——翁怡諾（弘章資本）

過去的2017年對(duì)零售業(yè)來說，是變化的一年：線上、線下進(jìn)行全渠道的融合；實(shí)體門店數(shù)字化和體驗(yàn)?zāi)芰Φ闹鸩郊訌?qiáng)；人工智能、VR等前沿技術(shù)對(duì)零售業(yè)態(tài)進(jìn)行改造與重塑。這一系列變化讓實(shí)體門店不在是簡(jiǎn)單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗(yàn)中心，讓實(shí)體零售的內(nèi)在邏輯發(fā)生了本質(zhì)的變化。2018年，一個(gè)零售行業(yè)的決策者需要考慮企業(yè)的變革和去向，需要考慮如何在商品和服務(wù)之間、體驗(yàn)和效率之間、門店的數(shù)字化與物理性之間找到平衡和突破點(diǎn)，需要從業(yè)態(tài)變化和新物種崛起中找到零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和本質(zhì)，再結(jié)合自身的能力圈和本地化的市場(chǎng)、用戶需求找到自己的成長(zhǎng)之路。

新零售的本質(zhì)

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯認(rèn)為，未來30年、甚至50年零售行業(yè)有三點(diǎn)是不會(huì)變化的：一是顧客喜歡低價(jià)的東西；二是顧客喜歡送貨速度更快；三是顧客希望更多更快的選擇。在明白了這三點(diǎn)后，可以歸納零售業(yè)的本質(zhì)是：為了滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，供應(yīng)鏈效率不斷提升的商品經(jīng)營(yíng)。而新零售的商業(yè)邏輯是在傳統(tǒng)零售之上的迭代升級(jí)，表現(xiàn)為3大商業(yè)邏輯：

1、人、貨、場(chǎng)三要素的重構(gòu)。傳統(tǒng)零售諸如大賣場(chǎng)、便利店是有形的場(chǎng)，讓人可以快速找到貨。電商是無形的場(chǎng)，讓人在移動(dòng)端完成對(duì)商品的選擇。新零售下，支付技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)“場(chǎng)”進(jìn)行了重塑和改造，提升了商品流通和人的需求滿足效率，如星巴克工坊、盒馬鮮生等對(duì)于新技術(shù)的大量應(yīng)用提升了運(yùn)營(yíng)效率；“貨”也可以虛擬化后變成產(chǎn)品和服務(wù)，如電子競(jìng)技、KTV唱歌等提供娛樂的服務(wù)。整個(gè)價(jià)值鏈從商品制造端轉(zhuǎn)移到用戶端，人、貨、場(chǎng)變?yōu)閿?shù)字化的消費(fèi)者、按需智能供貨和無處不在的消費(fèi)場(chǎng)景。

2、精準(zhǔn)零售提升效率。從長(zhǎng)尾商品到頭部商品再到個(gè)人化商品，從單品經(jīng)營(yíng)到單客經(jīng)營(yíng)，從萬貨商店到每個(gè)人的商店，精準(zhǔn)零售時(shí)代已經(jīng)來臨。過去的連鎖企業(yè)無法知道誰在何時(shí)形成了購(gòu)買行為，并為了快速?gòu)?fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化，采用“千店一面”。而新零售通過大數(shù)據(jù)了解用戶畫像，甚至做到比消費(fèi)者更了解自己，滿足個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)“千店千面”。精準(zhǔn)零售的核心是通過提升內(nèi)部投入產(chǎn)出效率和外部服務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)整體的效率提升和體驗(yàn)升級(jí)。

3、門店數(shù)據(jù)化提升效率：不論新零售還是舊零售、客戶數(shù)及增長(zhǎng)率、客戶自發(fā)分享率、到店頻次、客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率、營(yíng)收及增長(zhǎng)率、庫存及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、流程效率、人效、坪效、毛利等都是關(guān)鍵的指標(biāo)。而線下這些數(shù)據(jù)的獲取，需要新技術(shù)來具體實(shí)現(xiàn)，讓實(shí)體店可以像電商平臺(tái)一樣檢測(cè)到店人數(shù)、體驗(yàn)人數(shù)、交易人數(shù)、分享人數(shù)和精準(zhǔn)的用戶畫像，然后反饋到零售經(jīng)營(yíng)層面，提升運(yùn)營(yíng)效率。數(shù)字化是客流、商品、訂單、支付和會(huì)員5個(gè)核心要素的數(shù)字化。

所以新零售并沒有改變零售的本質(zhì)，而是通過模式和技術(shù)的創(chuàng)新，使得人和商品有了更緊密的交互，提供了更好的體驗(yàn)。

新零售、新物種

新零售是頂層設(shè)計(jì)，需要一整套零售體系的重構(gòu)。比如商品規(guī)劃、服務(wù)與體驗(yàn)、物流、支付、信息系統(tǒng)等。新零售將迎來物種大爆發(fā)。盒馬鮮生就是最典型的一個(gè)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營(yíng)銷，最終實(shí)現(xiàn)線上、線下雙向倒流的一體化運(yùn)營(yíng)的“新物種”。

盒馬模式，倉店一體的雙向流量零售殺手。生鮮運(yùn)營(yíng)的最大難點(diǎn)是物流成本高、損耗高一直未被電商所滲透，2015年開始的B2C生鮮電商也以失敗告終，大部分轉(zhuǎn)為B2B生鮮電商，讓生鮮成為電商的最后一塊壁壘。而又因生鮮高頻次、高利潤(rùn)讓各大電商垂涎三尺，一直有“得生鮮者得天下”的說法。“盒馬”從一出生就有一種頂層設(shè)計(jì)的思維，通過降低配送到家的冷鏈物流成本，提供生鮮全品類商品服務(wù)，致力于解決B2C生鮮電商的核心問題。“盒馬”是擁有一個(gè)4000-5000平米的超市+餐飲業(yè)態(tài)，表面看是一家門店，實(shí)際還隱藏這一個(gè)倉儲(chǔ)配送中心，支持線上銷售，其核心邏輯是“倉店一體”。物流倉儲(chǔ)作業(yè)前置到門店和門店共享庫存和基礎(chǔ)設(shè)施，又在店內(nèi)部署自動(dòng)化設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)分揀，達(dá)到線上下單3公里以內(nèi)30分鐘送達(dá)的承諾。以“新鮮每一刻”為品牌理念，以小包裝、方便快捷等特色迅速俘獲一大批粉絲的芳心。又引進(jìn)波士頓龍蝦、帝王蟹等水產(chǎn)在店內(nèi)供消費(fèi)者體驗(yàn)，讓門店成為一家三口逛街購(gòu)物的不二之選，也讓門店成為體驗(yàn)和社交中心，全面、一體化地滿足用戶需求。

所以，這次新零售區(qū)別與以往任何一次零售變革，它通過數(shù)據(jù)和商業(yè)邏輯的深度結(jié)合，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)方式逆向牽引生產(chǎn)變革。它將傳統(tǒng)零售業(yè)插上數(shù)據(jù)的翅膀，優(yōu)化資產(chǎn)配置，孵化新零售物種，重塑價(jià)值鏈，創(chuàng)造高效企業(yè)，引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)，催生新型服務(wù)商，形成零售新業(yè)態(tài)。

新零售的去向

亞馬遜收購(gòu)全食超市，嘗試無人超市Amazon Go；阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、參股居然之家；巨頭的騷動(dòng)、業(yè)態(tài)的整合、技術(shù)的迭代背后，中國(guó)的新零售究竟路在何方？

1、從全球化零售發(fā)展趨勢(shì)來看，存在不同時(shí)空中的商業(yè)模式“跳遷”現(xiàn)象。不同市場(chǎng)中有大量共性的模式和趨勢(shì)，但在不同的時(shí)間和空間中演繹著各自的版本。比如中國(guó)的生活方式品牌“名創(chuàng)優(yōu)品”抓住高品質(zhì)、高性價(jià)比的折扣邏輯，在過去3年中成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)零售商。它的門店定位、品類結(jié)構(gòu)和定價(jià)很像日本的零售公司大創(chuàng)（DAISO），而在模式上又有基于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的創(chuàng)新。

2、跨界融合催生新物種。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)的迭代以及人們消費(fèi)意識(shí)的變化會(huì)催生出大量的新業(yè)態(tài)。比如盒馬鮮生的餐飲+零售模式，無人便利店、無人貨架等無人業(yè)態(tài)。每個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)化的背后是效率的提升和對(duì)消費(fèi)者需求的高效滿足。

3、高性價(jià)比的生活和家居零售商具有較大的爆發(fā)力。消費(fèi)升級(jí)的到來，人們消費(fèi)能力更強(qiáng)，消費(fèi)觀念更加理性，追求更高性價(jià)比的生活產(chǎn)品。如MUJA，宜得利（NITORI）網(wǎng)易嚴(yán)選等企業(yè)通過洞察市場(chǎng)的產(chǎn)品打造力、原創(chuàng)的設(shè)計(jì)能力和強(qiáng)大的供應(yīng)量管控能力，以豐富的產(chǎn)品線和精致的品牌文化，將深刻地影響一大批中產(chǎn)階級(jí)用戶的生活方式。

4、體閑餐廳連鎖高速成長(zhǎng)。隨著家庭越來越小和外出的社交需求，諸如茶餐廳、西式餐廳和咖啡館等體閑餐廳快速增長(zhǎng)。比起正餐餐廳，它營(yíng)業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，供餐時(shí)間有彈性；餐桌較小，客單不高，方便快捷。以美國(guó)的發(fā)展趨勢(shì)看，當(dāng)人均GDP到達(dá)1萬美元之后，體閑餐廳呈現(xiàn)爆發(fā)增長(zhǎng)，滿足人們對(duì)于健康衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)均衡和食材品質(zhì)的需求。以Chipotle為例，現(xiàn)在某個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)展高密度的30-50家店形成區(qū)域密集連鎖體系，然后跨區(qū)域復(fù)制200-500家，形成跨區(qū)域管理體系，最后區(qū)域城市下沉和密集開店是連鎖餐飲的高成長(zhǎng)開店邏輯。

通過國(guó)際連鎖巨頭公司的基本信息、創(chuàng)業(yè)歷程、成長(zhǎng)路徑、行業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)模式和競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)信息，能得出一些對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示。但由于國(guó)內(nèi)外信息的差異，其成功有特定性歷史因素，不能照搬和斷章取義。歷史往往驚人的相似又不會(huì)簡(jiǎn)單的重復(fù)，洞悉其背后的規(guī)律可以最大程度幫我們判斷未來。未來已來，唯變不變。

當(dāng)然，目前新零售也存在一些問題。比如新零售業(yè)態(tài)中的高頻餐飲品類只是物理上的餐飲+零售融合，而供應(yīng)鏈上沒有完全形成真正的互補(bǔ)，降低損耗。在開展分享、交流等娛樂活動(dòng)時(shí)是否會(huì)影響吃飯的體驗(yàn)，在體驗(yàn)和效率之間如何平衡也問題凸顯。另外，由于人口密度，配送成本等問題，新零售模式能否區(qū)域擴(kuò)張復(fù)制還有待考驗(yàn)，以及零售技術(shù)手段目前的成熟度還不能很好地商業(yè)化，帶來的成本上升與效率提升存在矛盾。問題的出現(xiàn)就會(huì)催生機(jī)會(huì)，看到問題、找到機(jī)會(huì)，理解超越商業(yè)周期背后的規(guī)律和趨勢(shì)，以滿足消費(fèi)者需求和變化的價(jià)值創(chuàng)造為中心，推動(dòng)變革，不斷進(jìn)化是新零售時(shí)代對(duì)于企業(yè)的要求。

零售業(yè)的演進(jìn)過程就是零售效率不斷提高的過程，業(yè)態(tài)的演進(jìn)過程中，總是效率更高的業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中生存并壯大。零售效率的構(gòu)成主要是渠道效率、供應(yīng)鏈效率和消費(fèi)者效率。從行業(yè)角度看，效率體現(xiàn)在渠道冗余不斷減少；從零售商角度看，效率體現(xiàn)為成本更低；從消費(fèi)者角度看，效率體現(xiàn)為犯錯(cuò)成本降低，決策效率提升。而提升效率是每一個(gè)新零售企業(yè)努力的方向，也是不變地孜孜追求的目標(biāo)。