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這是一個(gè)生活方式轉(zhuǎn)變帶來的全新的龐大的超有價(jià)值的商業(yè)模式，也會(huì)是一個(gè)曠日持久的拉鋸戰(zhàn)。

過去20年間中國(guó)快遞業(yè)獲得舉世矚目的發(fā)展，過去十年間復(fù)合增長(zhǎng)超過48%，在超大基數(shù)背景下，過去兩年間官方可統(tǒng)計(jì)口徑快遞增速仍保持在30%左右的增率。

PS：這里對(duì)于整體實(shí)際發(fā)生的增速仍然有不同意見者，因?yàn)槲醇{入監(jiān)管渠道的同城快遞業(yè)務(wù)對(duì)傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)分流趨勢(shì)明顯且明確，其增速實(shí)際超過300%，這是非常驚人的增長(zhǎng)速度，甚至超過了傳統(tǒng)快遞業(yè)歷史上年份能達(dá)到的最高增幅。

快遞末端配送難，至少還會(huì)持續(xù)十年

目前所有快遞公司都持續(xù)面臨一線快遞員難招，人員高流失率，人員成本及人員管理成本持續(xù)攀升的困境。上門直送這種簡(jiǎn)單、較高強(qiáng)度且重復(fù)的重體力勞動(dòng)工種，在年輕人的就業(yè)意愿中越來越低，但快遞業(yè)務(wù)量卻仍在逐年攀升。這種態(tài)勢(shì)至少會(huì)延續(xù)十年。

筆者對(duì)這個(gè)趨勢(shì)的判斷依據(jù)來自于兩個(gè)方面：一是在2016年菜鳥全球物流峰會(huì)上，菜鳥負(fù)責(zé)人童文紅說2020年中國(guó)年快遞量會(huì)超千億件，相當(dāng)于日單3億左右；在2017年菜鳥全球物流峰會(huì)上，馬云說未來七到八年，不超過八年，中國(guó)快遞日單量將達(dá)10億件；

二是從人口學(xué)角度考慮，90后是互聯(lián)網(wǎng)一代，他們是把網(wǎng)購(gòu)作為主要生活采購(gòu)方式的基礎(chǔ)性人群起點(diǎn)。當(dāng)2006年出生的人群（大學(xué)畢業(yè)）走向工作崗位，把主流消費(fèi)人群中的60后、70后，甚至85前擠出主流社會(huì)消費(fèi)人群后，網(wǎng)購(gòu)總量會(huì)達(dá)到一個(gè)相對(duì)峰值。在此之后，增速才會(huì)平緩低下來。

由此筆者判定：由此而帶來的快遞末端配送難點(diǎn)仍然會(huì)持續(xù)十年以上。即便是現(xiàn)在因?yàn)槿肆υ驅(qū)е碌目爝f區(qū)域加盟商站點(diǎn)投遞“塌方”事件已經(jīng)呈現(xiàn)層出不窮，此起彼伏，未來只怕會(huì)愈演愈烈。

解決方案有二，集約化與智能化

而末端解決的辦法經(jīng)過超過7年的行業(yè)磨礪，社會(huì)普遍認(rèn)知的方案是末端集約化配送與智能化配送兩種方法，或其結(jié)合體。尤其是今年國(guó)務(wù)院辦公廳一號(hào)文件的發(fā)布，不僅認(rèn)可了它，還提升到要求相關(guān)政府職能部門需要大力支持、推廣和扶持的政策層面。

從過往實(shí)踐來觀察，各種手段、路徑和不同思考角度進(jìn)來的創(chuàng)業(yè)者眾多（帶著所謂互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、營(yíng)銷、廣告、地產(chǎn)、制造業(yè)思維或自認(rèn)為有這方面某類優(yōu)勢(shì)等標(biāo)簽的創(chuàng)業(yè)者魚貫入場(chǎng)），但非常令人意外的是，你能神奇的發(fā)現(xiàn)：雖然這是一個(gè)需要解決快遞電商包裹末端配送這一巨大痛點(diǎn)而帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)，但絕大多數(shù)的末端集約化和智能化的創(chuàng)業(yè)公司并沒有快遞基因，或并沒有多少快遞從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，尤其是按理說最應(yīng)該參與和最應(yīng)該最早參與這類項(xiàng)目的快遞公司，并沒有第一時(shí)間介入。

這一客觀現(xiàn)象對(duì)下面思考的呈現(xiàn)很重要，做了很好的鋪墊。尤其是過去幾年，經(jīng)過猛烈的競(jìng)爭(zhēng)，所剩下的行業(yè)公司數(shù)量并不算多，他們又有了新的形態(tài)，值得行業(yè)從業(yè)者思考。

末端商業(yè)價(jià)值高到無法想象，首批入場(chǎng)的“炮灰”也讓人痛惜

絕大多數(shù)末端行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)邏輯是通過超高頻的快遞末端包裹流量分發(fā)交互過程，產(chǎn)生新的移動(dòng)端流量入口（呈現(xiàn)方式是微信或APP），據(jù)此展開所有其它線上平臺(tái)能施展的各類商業(yè)活動(dòng)。尤其是結(jié)合本地化眾包元素的短半徑物流配送，在交互節(jié)點(diǎn)的場(chǎng)景利用線下人流因取件或寄件的匯聚做廣告及面對(duì)面集中人群服務(wù)。

客觀上說，一旦實(shí)現(xiàn)，其利益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過末端快遞派發(fā)帶來的收益的。其商業(yè)價(jià)值甚至可以說高到無法預(yù)估，但這些都不是多數(shù)具有快遞基因的人群能提前構(gòu)想的商業(yè)范疇，因此第一批的末端創(chuàng)業(yè)者那個(gè)時(shí)點(diǎn)變成了被快遞從業(yè)者恥笑的對(duì)象。

從已經(jīng)看到的這類末端創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展歷程看，多數(shù)都因?yàn)槿狈爝f物流基因和經(jīng)驗(yàn)，過于沉醉自身在所謂互聯(lián)網(wǎng)電商、物聯(lián)網(wǎng)、營(yíng)銷、廣告、地產(chǎn)、制造業(yè)行業(yè)曾經(jīng)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，忽視了末端快遞公司資源整合和末端快遞派攬收益，擴(kuò)張腳步過快，產(chǎn)生了許多行業(yè)發(fā)展過程中都無法回避的問題。其中很多創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)橘Y金鏈問題夭折，這是非常令人痛惜的事情，屬于那種典型的猜中了開頭而沒有機(jī)會(huì)看到結(jié)局的案例。

大多數(shù)快遞公司受慣性思維影響，只有在自身末端派送人力匱乏痛點(diǎn)在多個(gè)區(qū)域接踵出現(xiàn)時(shí)才認(rèn)識(shí)到危機(jī)。各家快遞公司在業(yè)務(wù)端有著非常猛烈的競(jìng)爭(zhēng)，末端雖然以派為主，但平均仍然有8%左右的攬件競(jìng)爭(zhēng)。因此，如果快遞公司在總部層面發(fā)起末端整合，矛盾重重，很難在短期內(nèi)達(dá)成平衡?？爝f公司共建末端需要非常漫長(zhǎng)的利益、權(quán)利分配機(jī)制和磨合，在這種情況下，相對(duì)純正的第三方更有機(jī)會(huì)。

末端場(chǎng)景將迎“持久戰(zhàn)”，一家獨(dú)大不會(huì)出現(xiàn)

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，按照過去十年及當(dāng)前和未來十年快遞增速看，末端一定是集約化和智能化方式作為70%以上的包裹量的處理方式（30%或不足30%的包裹量仍然會(huì)被直送）。集約化的派送模式提升效率，智能化方式降低成本，本質(zhì)都是增加效益。

通過行業(yè)實(shí)踐下來的規(guī)律分析，快遞末端集約化、智能化處理，絕對(duì)不是末端配送商業(yè)模式的全部，它只是基石，是這個(gè)商業(yè)模式賴以存活的基礎(chǔ)。貌似不夠性感，但更巨大的，甚至于是無限的價(jià)值在于持續(xù)超高頻的快遞包裹場(chǎng)景化特定人群交互產(chǎn)生的新的流量平臺(tái)，由此帶來的本地商圈及短半徑配送服務(wù)價(jià)值。這是未來可以預(yù)期和預(yù)計(jì)的，對(duì)快遞公司而言，也是業(yè)務(wù)閉環(huán)的最后一個(gè)能感知用戶的環(huán)節(jié)。

所以快遞公司之間，快遞公司和電商平臺(tái)之間，末端配送公司和快遞公司與電商平臺(tái)之間會(huì)持續(xù)、深度、全方位的就末端場(chǎng)景的占據(jù)和爭(zhēng)奪來一場(chǎng)博弈。這是根本繞不過去的商業(yè)邏輯競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，應(yīng)該直面和正視。

不論是超大電商平臺(tái)出來主導(dǎo)，還是部分快遞公司結(jié)盟的嘗試，都沒有辦法來回避這個(gè)更深利益間的非常尖銳的矛盾問題，不論你是依靠階段性電商平臺(tái)數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)打著悲天憫人、普渡全行業(yè)的偉大理念也好，還是敞開胸懷積極主動(dòng)去以某家快遞來?yè)肀渌爝f合縱連橫也罷，這個(gè)末端能帶來的多層次和豐富內(nèi)涵的利益無法合理、有效、友好、公平的分配永遠(yuǎn)是其硬傷。

筆者的行業(yè)預(yù)言是：各種區(qū)域化的，細(xì)分場(chǎng)景化的若干家公司將成為末端行業(yè)的未來主導(dǎo)者。一家或僅僅幾家獨(dú)大的局面不會(huì)在末端行業(yè)出現(xiàn)（中郵速遞易除外，鑒于其特殊身份，其根本邏輯在于手中的超級(jí)多的低成本場(chǎng)景落地資源，當(dāng)然也需要看是不是能專注地以足夠快和足夠好的策略去落地）。

行業(yè)爆發(fā)時(shí)間窗口越來越近，任何一家身處其身的公司都需要清醒認(rèn)知和做足準(zhǔn)備。

筆者是末端行業(yè)的重度長(zhǎng)期參與者，也是行業(yè)的深度思考者，筆者關(guān)于行業(yè)格局的邏輯在于——

本身上游有幾十家快遞，主流的也不低于十家快遞公司，多個(gè)超大電商平臺(tái)的集中度在逐年降低，尤其是越來越多垂直電商、微商的崛起，還有新零售的沖擊，痛點(diǎn)雖然在快遞行業(yè)，但落點(diǎn)在不同區(qū)域和不同的場(chǎng)景。不同區(qū)域又有不同區(qū)域的情況，不同場(chǎng)景細(xì)分又需要服務(wù)不同的人群，他們的年齡、喜好、服務(wù)訴求是不同的，甚至服務(wù)的內(nèi)容都有較大的差異。低成本的落地又成了末端行業(yè)的基石，低成本、規(guī)?；涞刭Y源的掌控是重中之重的事情。場(chǎng)景資源的規(guī)?；瓶厥欠浅＠щy的事情，這是中國(guó)國(guó)情決定的。

這是一個(gè)生活方式轉(zhuǎn)變帶來的全新的龐大的超有價(jià)值的商業(yè)模式，也會(huì)是一個(gè)曠日持久的拉鋸戰(zhàn)。

物流不是互聯(lián)網(wǎng)，量越大成本越高，不存在邊際成本隨量上升而下降的情況；物聯(lián)網(wǎng)也不是互聯(lián)網(wǎng)，尤其是這種被不同用戶高頻交互使用的大型設(shè)備設(shè)施，本身有較大成本，還有維護(hù)和運(yùn)營(yíng)成本，規(guī)模越大投入越大，而且是需要持續(xù)性的。特別是間歇性的BD成本，都是無法繞開的坎。如何在規(guī)模和績(jī)效間平衡是行業(yè)所有企業(yè)共同面臨的困難。

堅(jiān)信只有那些真正具有開放、共贏、共生、分享的商業(yè)模式能獲得末端更大成功。集約化、智能化只是解決方式，真正贏得用戶是系統(tǒng)、產(chǎn)品，勤奮、坦蕩和真誠(chéng)的服務(wù)。