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順豐與菜鳥撕逼大戰(zhàn)剛停歇不久， 當(dāng)大眾眼光還停留在以“四通一達(dá)”為主的菜鳥和順豐誰能一統(tǒng)快遞天下時，有一家物流公司悄然加入了戰(zhàn)局……

從4個人開始起家，期間兩度遭遇合伙人“釜底抽薪”

瀕臨破產(chǎn)邊緣，卻用10年將業(yè)務(wù)翻了10番。

如今，它的上市市值約達(dá)200億元，身價過100億。

這家企業(yè)就是德邦。

2013年，吃了十幾年物流飯的德邦突然殺入快遞市場，在競爭日益激烈的快遞行業(yè)，此舉無異于二次創(chuàng)業(yè)。

在這種嚴(yán)峻的形勢下，德邦能否站穩(wěn)腳跟，與順豐菜鳥形成三足鼎立之勢，還是被殘酷淘汰？

1994年春節(jié)，一個偶然的機(jī)會，會計出身的崔維星發(fā)現(xiàn)了航空貨運的廣闊發(fā)展前景，過完年后，他毅然放棄會計這個“鐵飯碗”，加入了廣東國際貨運公司，并被派往中山開拓最原始的貨運業(yè)務(wù)。

這個營業(yè)點地理位置比較偏。崔維星踏踏實實地干，絞盡腦汁地想了很多辦法，但業(yè)務(wù)進(jìn)展始終離目標(biāo)有差距。

到1996年8月，廣東國際貨運公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中山營業(yè)點業(yè)務(wù)開展不好，決定放棄中山業(yè)務(wù)。

但崔維星沒放棄，他相信貨運的前景，相信中山市場是能做起來的。

1996年9月1日，崔維星創(chuàng)建了“崔氏貨運公司”，做起了航空貨運服務(wù)。這個初出茅廬的新公司當(dāng)時只有四個人：崔維星及他的愛人薛霞、一個司機(jī)、一個搬運工。這也是德邦的前身。

有了在廣東國際貨運公司兩年下來積累的豐富經(jīng)驗，再減去大公司繁瑣的中間操作環(huán)節(jié)，崔維星只用了短短的幾個月，就讓公司業(yè)務(wù)走上了正軌，貨量一直穩(wěn)中有升，利潤也在不斷積累。

不到一年時間，崔維星就賺到了近二十萬，收獲了創(chuàng)業(yè)后的第一桶金。

到1998年6月，崔維星承包了南航老干客貨運處的業(yè)務(wù)。那時公司包括車輛和應(yīng)收賬款在內(nèi)的所有資產(chǎn)才20萬元，現(xiàn)金幾乎沒有，但第一個月就虧了三萬元，員工幾乎走光。

但崔維星不放棄，貨運主動權(quán)在自己手里，不慌。他就像是開足馬力的發(fā)動機(jī)一樣拼命轉(zhuǎn)，很快為公司找到了充足的貨源。

2000年8月8日，廣州市德邦物流服務(wù)有限公司正式成立。

德邦優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)吸引到了聞風(fēng)而來的合作者，同年12月，俞大富（現(xiàn)今的金大物流的老總）帶著他的公司并入德邦；2001年，石浩文（現(xiàn)今新邦物流老總）也帶著他的公司并入德邦。

注入新鮮血液的德邦有如神助，業(yè)務(wù)發(fā)展飛快。

2001年4月，德邦將目光轉(zhuǎn)移到汽運專線上，崔維星創(chuàng)辦的德邦物流開始進(jìn)入公路快運領(lǐng)域，也就是零擔(dān)市場。這次他栽了一個大跟頭。

2003年4月，俞大富因與德邦在發(fā)展理念上發(fā)生了不可調(diào)和的矛盾，俞大富帶著金大走向了另一個發(fā)展方向，德邦因而失去了深圳的主要業(yè)務(wù)。同年6月，石浩文因為同樣的理由帶走了一批骨干成立了新邦物流。

兩次分割，德邦失去了兩批骨干，幾乎落入深淵。

從不知道失眠是什么滋味的崔維星從那時開始經(jīng)常失眠。在崔維星的努力下，最終德邦沒死。在他的帶領(lǐng)下德邦走出了困境。

2004年10月，廣東德邦物流公司成立，注冊資金1000萬元。

那一年崔維星去當(dāng)時零擔(dān)市場老大華宇物流的貨場里參觀，被里面堆積如山的貨物震撼住了。當(dāng)時德邦的營業(yè)額只有區(qū)區(qū)兩個億，而華宇的營業(yè)額有二十多個億，是德邦的十倍不止?；貋碇?，崔維星的心里滿是羨慕嫉妒恨。

同年12月，德邦創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務(wù)，用公路貨運的價格完成航空快運的業(yè)務(wù)，正是這項業(yè)務(wù)讓德邦完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發(fā)展的快車道。

2006年德邦物流的營業(yè)額達(dá)到了近5個億，2007年預(yù)計增幅將高達(dá)75%。2008年以標(biāo)準(zhǔn)化的店面服務(wù)亮相，通過店面、管理、流程、操作、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)網(wǎng)點快速復(fù)制，德邦由此走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。

業(yè)務(wù)增長的同時，德邦自主研發(fā)了第三代ERP系統(tǒng)和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的第四代營運系統(tǒng)—FOSS系統(tǒng)，為龐大的業(yè)務(wù)操作需求提供技術(shù)支持。

此后德邦飛速發(fā)展，業(yè)務(wù)遍布全國500多個城市和地區(qū)。

十年之后，情況完全逆轉(zhuǎn)了。華宇的營業(yè)額還是二十多個億，而德邦的營業(yè)額卻突破了100個億。至此，德邦實現(xiàn)了彎道超車，成為了零擔(dān)市場的行業(yè)標(biāo)桿。

2001年德邦進(jìn)入零擔(dān)市場的時候，市場其實已經(jīng)很飽和了，但這個市場同時也是一個“散、亂、差”的市場，小公司地方割據(jù)、打價格戰(zhàn)，丟貨、損毀以及延誤這樣的事屢見不鮮。

德邦能夠在零擔(dān)市場殺出一片天來，憑借的是卓越的管理和細(xì)致、規(guī)范化的做法。

此前，有一次麥肯錫在為公司做戰(zhàn)略咨詢時提出，德邦應(yīng)該轉(zhuǎn)型做快遞。但崔維星認(rèn)為“我以前在零擔(dān)市場，每年增長60%，5年下來就能增長10倍，我為什么要轉(zhuǎn)行？”

不過現(xiàn)在看來，德邦轉(zhuǎn)型做快遞非常有必要。“零擔(dān)物流這個市場目前增長較緩慢。在零擔(dān)市場里，德邦規(guī)范的管理為其帶來較高的品牌溢價，因此目前德邦的盈利還不錯。

但除了德邦以外，這個行業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)都深陷在虧損的泥潭里。“整體來看，這個行業(yè)的利潤越來越薄了。”崔維星說。

快遞業(yè)務(wù)一直都是一塊可口的大蛋糕，順豐從1996年開始就全力吞噬這塊蛋糕，而那年德邦剛剛成立。

盡管已經(jīng)錯過了最佳風(fēng)口，德邦還是在2013年選擇上線快遞業(yè)務(wù)，此時面臨的是一個更加強大、競爭更加激烈的快遞市場。

“我們進(jìn)入快遞市場的時機(jī)，稍微晚了一點。”崔維星承認(rèn)，這使得目前德邦快遞的品牌知曉度相對于同行自然顯得低了一點。

不過，快遞業(yè)務(wù)將是德邦未來5年時間里的核心增長點，目前也是德邦最具有價值的新業(yè)務(wù)，這一點是毫無疑問的。

在快遞行業(yè)，德邦選擇了快遞市場上的一個小眾市場。以3~60公斤重的貨物作為德邦快遞主攻的方向。3~60公斤重的貨物對順豐而言太大了，四通一達(dá)又不大愿意做。而對于做零擔(dān)市場老大德邦來說，這類重貨正是其優(yōu)勢所在。

德邦快遞的差異化服務(wù)還有其他快遞公司不愿意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務(wù)正逐步被消費者接受，在市場上，客戶通常的體驗是小件貨發(fā)順豐，大件貨更愿意發(fā)德邦。

據(jù)他透露，這三年來德邦快遞的年復(fù)合增長超過100%。

在2016年給全體員工的一封信中，崔維星告誡他的員工們：快遞行業(yè)未來將會走向集中，“留給德邦的時間已經(jīng)不多了”。要想不成為被別人屠宰的對象，就必須立即行動起來，以最快的速度殺出一條血路來。

“用速度跑贏時間，是我們唯一的生機(jī)。”他在這封信中說。

如今零擔(dān)行業(yè)龍頭德邦物流上市在即，招股說明書披露16全年營業(yè)收入170億元，凈利潤實現(xiàn)3.8億元，IPO擬公開發(fā)行不超過1.5億股。募集資金擬使用29.88億元，發(fā)行后總股本不超過101000萬股。

這意味著：德邦要募集30億元（20元/股），上市后公司估值202億元。上市后，將造就一批80后千萬富翁。

“你知道我為什么喜歡長跑嗎？”崔維星自問自答，“因為對于我來說，長跑贏的機(jī)會最大。”在零擔(dān)競爭中，崔維星這一場長跑賽贏得很漂亮。