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快消品2B模式的目標(biāo)指向是要改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。目標(biāo)是要提升供應(yīng)鏈效率、降低供應(yīng)鏈成本，為目前面臨嚴(yán)重問(wèn)題的快消品供應(yīng)鏈帶來(lái)新的生機(jī)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)價(jià)值。但是如何才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升、成本降低，特別是如何才能創(chuàng)造新的市場(chǎng)價(jià)值？必須首先按照快消品市場(chǎng)的基本規(guī)律，按照基本的生意規(guī)律進(jìn)行分析；必須要從快消品供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行深入的分析；必須要結(jié)合當(dāng)前整個(gè)快消品行業(yè)存在的重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行深入系統(tǒng)分析，然后結(jié)合對(duì)未來(lái)快消品行業(yè)趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，在此基礎(chǔ)上搭建的2B商業(yè)模式才會(huì)是更加合理商業(yè)模式，才會(huì)符合行業(yè)未來(lái)的走向，才會(huì)長(zhǎng)期、健康發(fā)展。

從總的分析，2B模式，是以克服目前快消品供應(yīng)鏈效率低、成本高、協(xié)同差為重點(diǎn)，基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，通過(guò)訂單的高效率，業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效率，實(shí)現(xiàn)減少商品流通環(huán)節(jié)，降低市場(chǎng)成本、物流成本、人員成本等流通成本，實(shí)現(xiàn)更快速度、更廣范圍、更深層次的市場(chǎng)觸達(dá)和商品覆蓋，推動(dòng)終端店的效率提升，實(shí)現(xiàn)更高效的終端零售店產(chǎn)出，以此推動(dòng)快消品行業(yè)的更好發(fā)展。

新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的核心關(guān)鍵點(diǎn)是創(chuàng)造新的價(jià)值，快消品2B模式在設(shè)計(jì)之初，必須清楚的定義好你的模式能為供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)帶來(lái)那些新的價(jià)值：你能為消費(fèi)者創(chuàng)造那些新的價(jià)值，你能為終端零售商創(chuàng)造哪些新的價(jià)值，你能為渠道商創(chuàng)造那些新的價(jià)值，你能為品牌商創(chuàng)造那些新的價(jià)值；新的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)必須準(zhǔn)確切入現(xiàn)有模式存在的問(wèn)題，要用新的模式徹底解決現(xiàn)有模式的問(wèn)題；新的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，必須站在新的高度，站在全鏈的角度進(jìn)行模式設(shè)計(jì)，全鏈設(shè)計(jì)、模式重構(gòu)才能系統(tǒng)化的解決好問(wèn)題，才會(huì)產(chǎn)生新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)價(jià)值；新的模式的設(shè)計(jì)必須要有前瞻性，必須基于對(duì)未來(lái)快消品產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)變化趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，如果趨勢(shì)把握不對(duì)那就隱藏先天性的問(wèn)題。

2B，從總的商業(yè)模式是完全講得通的，是可行的。但是真正實(shí)現(xiàn)模式設(shè)定的目標(biāo)，影響制約因素往往在于具體運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。因?yàn)槭軐?shí)際情況的影響，在相關(guān)環(huán)節(jié)會(huì)發(fā)生制約模式流程運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵問(wèn)題，如果這些問(wèn)題不能很好的解決，往往這些流程就走不下去。

并且從目前來(lái)看，整個(gè)快消品正處于模式轉(zhuǎn)換的特殊時(shí)期。大家明顯感受到的是還是以往商品、以往的渠道、以往的團(tuán)隊(duì)、以往的終端玩法，但是銷量嚴(yán)重下滑。在市場(chǎng)不景氣的特殊時(shí)期，必須要實(shí)行特殊的辦法，在模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，更必須要對(duì)未來(lái)的模式變化要有一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。否則必將存在嚴(yán)重問(wèn)題。

從本質(zhì)上分析，真正檢驗(yàn)供應(yīng)鏈效率高低、成本大小的核心要素主要有兩個(gè)方面：

一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)較高銷售產(chǎn)出的供應(yīng)鏈必將是效率高、成本低的供應(yīng)鏈。結(jié)合快消品的市場(chǎng)特點(diǎn)，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)最好市場(chǎng)覆蓋的、實(shí)現(xiàn)較好銷售產(chǎn)出的供應(yīng)鏈，才會(huì)是真正效率與成本體現(xiàn)的、有價(jià)值的供應(yīng)鏈。如果不能實(shí)現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)的銷售產(chǎn)出最大化，就很難講效率，更不會(huì)有效地降低供應(yīng)鏈成本。區(qū)域化運(yùn)作是快消品運(yùn)作的本質(zhì)要求。區(qū)域覆蓋、深度覆蓋是快消品市場(chǎng)運(yùn)作的重要手段。

結(jié)合快消品的特點(diǎn)，真正的效率運(yùn)營(yíng)，要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

業(yè)務(wù)模式全覆蓋：因?yàn)榭煜肥且粋€(gè)相對(duì)比較復(fù)雜的行業(yè)。客戶復(fù)雜：要面對(duì)不同地區(qū)、不同小B、不同KA的業(yè)務(wù)需求；商品復(fù)雜：要能支持高頻、低頻、長(zhǎng)尾各個(gè)品類運(yùn)作市場(chǎng)的不同需求；廠家、渠道商復(fù)雜：不同廠家有著完全不同的市場(chǎng)需求，有的追求市場(chǎng)覆蓋、有的追求銷量、有的追求快速占領(lǐng)市場(chǎng)、有的講求更多的促銷。所以整體的業(yè)務(wù)模式，必須要能夠充分滿足其終端、不同品類、不同廠家的需求；必須滿足各個(gè)品類操作市場(chǎng)的特點(diǎn)要求。如果不能滿足其要求，就沒(méi)有發(fā)揮作用的價(jià)值。

倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨：補(bǔ)貨問(wèn)題是決定供應(yīng)鏈能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵問(wèn)題。真正形成高效的補(bǔ)貨效率，首先來(lái)自小店一端，如果小店一端的補(bǔ)貨效率能夠確定，才能確定倉(cāng)的補(bǔ)貨的量和時(shí)間。如果不能有效確定小店的補(bǔ)貨問(wèn)題，很難形成倉(cāng)的補(bǔ)貨效率。

對(duì)小店來(lái)講，他對(duì)供應(yīng)鏈的要求：一站式、及時(shí)配送、合理的供應(yīng)條件、更多的服務(wù)。要滿足小店的需求，這就對(duì)供應(yīng)鏈提出了較大的挑戰(zhàn)：要滿足一站式，必須要有針對(duì)不同終端需求的商品備齊度、合理的庫(kù)存；要滿足及時(shí)配送就必須要有高效的物流；要滿足合理的供應(yīng)條件，就必須要有較強(qiáng)的供應(yīng)商整合能力、協(xié)同能力；要滿足對(duì)小店更多的服務(wù)，就需要有較強(qiáng)的專業(yè)能力和對(duì)小店的運(yùn)營(yíng)掌控能力。

并且目前來(lái)看，這幾個(gè)方面必須都要同步做到，任何一個(gè)方面做不到、做不好，都不可形成一個(gè)有效的市場(chǎng)發(fā)展。但是這些方面的同步做到，又絕不僅僅在于2B自身，而是必須要全鏈協(xié)同。

如果不能實(shí)現(xiàn)全鏈協(xié)同，供應(yīng)鏈的運(yùn)作是非常困難的。特別對(duì)于總倉(cāng)也好、前置倉(cāng)也好，補(bǔ)貨效率難以保證。因?yàn)槠渚唧w的補(bǔ)貨品種、數(shù)量難以確定，對(duì)倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)難度非常大。對(duì)自營(yíng)模式、撮合模式都將是一個(gè)非常困難的問(wèn)題。

特別是在目前，小店進(jìn)貨渠道有多個(gè)選擇的情況下，只能通過(guò)低價(jià)格來(lái)去吸引小店進(jìn)貨。這種低價(jià)格的業(yè)務(wù)模式，難以維持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。

全鏈協(xié)同：真正講能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的效率提升、成本降低，關(guān)鍵在于全鏈協(xié)同，全鏈協(xié)同是效率提升、成本降低的最高級(jí)。全鏈協(xié)同就是要從小店一端、平臺(tái)一端、廠家一端，必須要實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)建立在充分溝通基礎(chǔ)上的目標(biāo)一致、理念一致、手段一致、行動(dòng)一致。如果任何一端不能實(shí)現(xiàn)一致，都很難發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

只有實(shí)現(xiàn)了真正的全鏈協(xié)同，才確實(shí)能夠發(fā)揮出聯(lián)合、整合的價(jià)值作用，實(shí)現(xiàn)全鏈的價(jià)值最大化，最終才能實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)營(yíng)效果。

任何新模式的轉(zhuǎn)換都將經(jīng)過(guò)一個(gè)非常痛苦的轉(zhuǎn)型期。特別在目前涉及整個(gè)快消品轉(zhuǎn)型發(fā)展的特殊時(shí)期，模式轉(zhuǎn)換將會(huì)更加困難。

必須首先重點(diǎn)關(guān)注在目前環(huán)境下，對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)行效率起到關(guān)鍵制衡作用的零售終端。

必須要特別清楚看清的是：小店的關(guān)注點(diǎn)是他銷售業(yè)績(jī)的提升。在小店的眼里他看到的不僅僅是商品，是能夠給他帶來(lái)有銷售、毛利的商品。我以自己作連鎖企業(yè)總經(jīng)理的體會(huì)告訴大家，零售店絕不排斥好的商品，但絕對(duì)要拒絕不好的商品。什么是好的商品？能吸引客流、能產(chǎn)生理想的銷售、能帶來(lái)較好的毛利貢獻(xiàn)、周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)好。反之就是不好的商品。零售店需要好的供應(yīng)商，特別不喜歡不好的供應(yīng)商，什么是好的供應(yīng)商？關(guān)注持續(xù)經(jīng)營(yíng)、能夠及時(shí)補(bǔ)貨，最討厭的就是供應(yīng)商不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，不能及時(shí)補(bǔ)貨。特別重視的是會(huì)做生意的經(jīng)銷商，能夠把握好門店的需求，準(zhǔn)確組織促銷。特別討厭的是只知道供貨、供貨，其他一概不懂的供應(yīng)商。

特別在目前，小店的經(jīng)營(yíng)發(fā)生新問(wèn)題的情況下，在其業(yè)績(jī)連續(xù)下滑的情況下，你必須更要清楚他目前的需求點(diǎn)是什么，據(jù)新經(jīng)銷組織的調(diào)查，目前小店的經(jīng)營(yíng)狀況與整個(gè)零售行業(yè)的情況是一直的，在持續(xù)下滑。在這種情況下，他對(duì)進(jìn)貨會(huì)非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樽钆碌氖窃谏獠缓玫那闆r下，進(jìn)的貨賣不出去。因?yàn)槭称肥怯絮r度的，商品鮮度陳了，就要處理，就會(huì)產(chǎn)生損失。

目前，小店對(duì)供應(yīng)商的要求已經(jīng)不僅僅滿足于只是提供商品，他更期望你能幫助他改善經(jīng)營(yíng)，幫助他多賣錢，幫助他改善管理，多賺點(diǎn)錢。所以他更多的希望供貨商特別是帶著新理念、新模式、新技術(shù)手段的2B們能給他帶來(lái)更多新的支持與幫助。

希望你能給她們?nèi)绾尾季?、陳列、促銷多一點(diǎn)指導(dǎo)，希望能幫助他做點(diǎn)經(jīng)營(yíng)分析，希望能幫助他經(jīng)常做點(diǎn)培訓(xùn)，希望能幫助他提升品類管理，希望經(jīng)常去巡店，更希望你能給他帶去一點(diǎn)新零售的新思路、新玩法。能幫助他走出業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的困境。

實(shí)實(shí)在在講，這不僅是目前小店的期望，更是目前擺在2B企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。目前的零售，包括正規(guī)連鎖企業(yè)在內(nèi)，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，有些業(yè)績(jī)發(fā)生巨幅下滑，如山東銀座，公布的2016年度報(bào)告業(yè)績(jī)下滑80%多?？吹降膱?bào)道，包括沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家，包括百貨、大賣場(chǎng)、超市、便利店、專業(yè)店都在關(guān)店，包括中國(guó)的零售企業(yè)，美國(guó)的、歐洲的、日本的都在發(fā)生業(yè)績(jī)下滑，紛紛關(guān)店的嚴(yán)重問(wèn)題。日本連鎖便利店協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)：包括711在內(nèi)的日本便利店已連續(xù)12個(gè)月發(fā)生來(lái)客數(shù)下降。在國(guó)內(nèi)甚至在全球也數(shù)得上的成都伊藤洋華堂雙楠店，年銷售業(yè)績(jī)從2010年的18.9億元下降到2016年的16億元。一流的正規(guī)連鎖企業(yè)，包括沃爾瑪、伊藤洋華堂、711尚且如此，夫妻小店目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀可想而知了。

所以必須要深刻認(rèn)清目前小店的嚴(yán)峻現(xiàn)狀、把握其問(wèn)題點(diǎn)，這些問(wèn)題不僅僅是小店自己的問(wèn)題，更是2B們的問(wèn)題，試想如果小店業(yè)績(jī)下滑不能解決，你的市場(chǎng)發(fā)展還有什么價(jià)值？如果小店的銷售能力提升不起來(lái)，他如何進(jìn)你的貨？如果你不能給到小店更多的幫助，他如何更好的信任你？

另?yè)?jù)新經(jīng)銷的調(diào)查顯示，有67%的小店沒(méi)有使用后臺(tái)軟件管理，62%的小店沒(méi)有基本的財(cái)務(wù)管理，“肉爛在鍋里”，進(jìn)多少，買了多少，庫(kù)存多少，統(tǒng)統(tǒng)都在“店里”，沒(méi)有數(shù)，如果是去整合這樣的終端網(wǎng)絡(luò)還有多少價(jià)值？還如何通過(guò)大數(shù)據(jù)去給客戶精準(zhǔn)畫(huà)像？如何實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送？

所以2B目前的市場(chǎng)發(fā)展核心點(diǎn)，是要準(zhǔn)確把握小店的關(guān)鍵點(diǎn)，準(zhǔn)確把握小店的問(wèn)題點(diǎn)，先解決好小店目前現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，是最重要的。否則，無(wú)論從現(xiàn)實(shí)價(jià)值，和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義都有嚴(yán)重問(wèn)題。

再看廠家、渠道商目前的兩難選擇、復(fù)雜心理。

目前，大部分的品牌商，同樣面臨非常嚴(yán)重的市場(chǎng)問(wèn)題。雀巢、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一、青島啤酒等眾多國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名的大品牌都在呈現(xiàn)市場(chǎng)萎縮、業(yè)績(jī)下滑的問(wèn)題，不僅在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生萎縮，在全球市場(chǎng)同樣都在下滑。小品牌有的發(fā)生了嚴(yán)重虧損如蠟筆小新，有的已經(jīng)關(guān)門。

根據(jù)雀巢公司公布的數(shù)據(jù)，2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂(lè)2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂(lè)全球業(yè)績(jī)已連續(xù)4年在下降，億滋國(guó)際總收入同比下降了12%，這是億滋在過(guò)去的13季度里連續(xù)下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳，好時(shí)更是折戟中國(guó)市場(chǎng)。寶潔其在中國(guó)市場(chǎng)占比大幅下跌，尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。

中國(guó)的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂?？祹煾嫡w業(yè)績(jī)自2014年就開(kāi)始出現(xiàn)連續(xù)下滑，2016年前三季度利潤(rùn)更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統(tǒng)一，中國(guó)旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開(kāi)始遇到了拐點(diǎn)并持續(xù)下滑至今。近日青島啤酒董事會(huì)發(fā)布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)較2015年同期相比將減少約39%。

目前，從行業(yè)細(xì)分情況來(lái)看，除個(gè)別少數(shù)行業(yè)外，絕大部分細(xì)分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業(yè)同比下降1.4%。飲料行業(yè)同期下跌14.4%。

業(yè)績(jī)下滑、市場(chǎng)萎縮必將使企業(yè)非常難受，怎么辦？是非常難的選擇。市場(chǎng)好的時(shí)候，怎么做都可以，都不怕；一旦市場(chǎng)出現(xiàn)如此嚴(yán)重的問(wèn)題，做什么都要“前怕狼后怕虎”，因?yàn)椴荒茉倮^續(xù)下滑了，再下滑位置就難保了。

所以在目前情況下，廠家非常擔(dān)心現(xiàn)有渠道被打亂，如果在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，打亂現(xiàn)有渠道，后果難以想象。誰(shuí)都會(huì)怕，包括老板，包括營(yíng)銷人員。從目前2B的發(fā)展亂像看，他更會(huì)怕，目前這種價(jià)格補(bǔ)貼、串貨、不按規(guī)矩，太嚇人了，那個(gè)企業(yè)也會(huì)怕得要命。這種節(jié)奏、這種玩法是要革命的玩法。

但是現(xiàn)有渠道市場(chǎng)又發(fā)生問(wèn)題，又急需尋找增量市場(chǎng)，當(dāng)然也有部分企業(yè)基于對(duì)未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大趨勢(shì)的考慮，也對(duì)未來(lái)2B的發(fā)展寄予“厚望”，但現(xiàn)實(shí)又?jǐn)[在面前。實(shí)在是非常艱難的選擇。有些廠家搞了一個(gè)“中庸政策”，第二品牌，或者叫副品牌來(lái)應(yīng)對(duì)2B。這只能是簡(jiǎn)單說(shuō)叫應(yīng)付，往深里說(shuō)叫沒(méi)辦法的辦法。這肯定不是2B們所希望的。大家期望的是廠家能把20商品拿出來(lái)，用最好的政策放到2B來(lái)。但目前是不可能做到的。如果2B繼續(xù)這么價(jià)格補(bǔ)貼、串貨、亂打，“不按常理出牌”恐怕永遠(yuǎn)也不可能。

市場(chǎng)要一個(gè)基本的秩序，國(guó)際貿(mào)易貿(mào)易還講究秩序，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須要講究一個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)秩序，要從提升核心競(jìng)爭(zhēng)力上去下功夫，提升對(duì)小店的服務(wù)上去下功夫。這種亂打的做法恐怕最終要把自己搞死。

目前，2B真正想把自己玩好，關(guān)鍵要給廠家信心。這種信心絕不是亂打，絕不是拼價(jià)格補(bǔ)貼，而真正拼的是做市場(chǎng)能力，拼的是對(duì)小店的鏈接緊密程度，網(wǎng)絡(luò)渠道的產(chǎn)出能力。拼的必須是基本功，不能拼爹，不能拼看誰(shuí)有錢。據(jù)了解**通在某地市場(chǎng)的物流費(fèi)用高達(dá)15%，這還有法玩嗎？快消品總共有多少的毛利？這么玩誰(shuí)還敢來(lái)合作？你能永遠(yuǎn)補(bǔ)貼下去嗎？

我的觀點(diǎn)，一些2B目前的玩法是在找死，不從基本功上去下功夫，亂搞，必將玩死。如果行業(yè)都這么玩，行業(yè)會(huì)玩死。

2B們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，你的模式的核心價(jià)值在終端，你要把所有的資源、資本投入到終端去，投入到提升終端能力上去，投入到提升建立鏈接、增強(qiáng)信任、產(chǎn)生依賴上去。如果你把小店都顛覆成你的部隊(duì)了，都成了你能真正掌控說(shuō)了算的網(wǎng)絡(luò)，與你高度協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)，那個(gè)供應(yīng)商不要乖乖的向你投降。

我認(rèn)為對(duì)廠家來(lái)講最需要的是既要看到2B未來(lái)的愿景，更要看到目前扎扎實(shí)實(shí)的做生意的行動(dòng)力。光忽悠不行，廠家都是老把式了，會(huì)看的很明白；亂打更不行，你會(huì)把廠家嚇跑的，他最怕的是你把他的市場(chǎng)搞亂，如果把他的現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系搞亂，那是無(wú)法收拾的。目前的經(jīng)銷商體系是許多廠家花了三十多年的時(shí)間，花了非常之大的氣力，花了重金打造出來(lái)的，哪能說(shuō)打破就打破。

2B模式首先是一個(gè)商品買賣的生意模式，他不是一個(gè)資本模式，生意是需要扎扎實(shí)實(shí)、一步一步、穩(wěn)打穩(wěn)扎的發(fā)展的，千萬(wàn)不能被資本、面子所左右。說(shuō)一年整合50萬(wàn)家小店，簽約5萬(wàn)家小店，一年時(shí)間發(fā)展了一萬(wàn)家翻牌店，反正又不上稅。數(shù)或許我相信，但這不會(huì)成為真正的生意，不會(huì)產(chǎn)生真正的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。這個(gè)搞法只會(huì)越搞越亂。美宜佳奮戰(zhàn)了十幾年，并且是以可以實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的加盟模式，到目前也就是一萬(wàn)家店左右。

所以在分析了小店一端的現(xiàn)實(shí)狀況，分析了廠家兩難選擇的現(xiàn)實(shí)情況下，目前2B真正想成為一個(gè)有價(jià)值平臺(tái)、企業(yè)，能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)做下去的企業(yè)，唯一選擇就是，實(shí)實(shí)在在的、扎扎實(shí)實(shí)的準(zhǔn)確把握小店的需求，建立起確實(shí)有價(jià)值的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，切實(shí)提升小店的經(jīng)營(yíng)與管理能力，切實(shí)加強(qiáng)與小店的有效鏈接，最終能夠?qū)崿F(xiàn)有價(jià)值的銷售產(chǎn)出，通過(guò)系統(tǒng)完整的整合，確實(shí)達(dá)到減少流通環(huán)節(jié)、提升供應(yīng)鏈效率、降低供應(yīng)鏈成本的初心。否則，所設(shè)定的這些初心目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的，只能是熱鬧一陣子，錢燒完了拉倒。

另外，據(jù)有關(guān)和部分2B企業(yè)合作的高管人士介紹，目前2B平臺(tái)的一些業(yè)務(wù)模式，設(shè)計(jì)存在問(wèn)題，不能滿足不同廠家、不同品類、不同小店、不同業(yè)務(wù)的實(shí)際需要。據(jù)說(shuō)，***下設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程中，居然沒(méi)有“銷售退回”菜單。任何的業(yè)務(wù)，不可能不產(chǎn)生銷售退貨一說(shuō)。這樣的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，存有嚴(yán)重缺陷，如何去支持、滿足客戶的實(shí)際需要。

在目前的線下供應(yīng)鏈模式中，存在最大的問(wèn)題是全鏈協(xié)同問(wèn)題。廠家、渠道商、終端零售商各自為戰(zhàn)，不確定問(wèn)題非常突出，很難發(fā)揮出統(tǒng)一的合力。

或者說(shuō)，這一問(wèn)題是造成目前線下供應(yīng)鏈效率低、成本高的最主要原因。因此，這也是2B在商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)要特別注意到的一個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)然這個(gè)問(wèn)題的解決，僅靠互聯(lián)網(wǎng)、靠軟件、靠大數(shù)據(jù)是難以調(diào)整的。更需要快消品行業(yè)的模式重構(gòu)問(wèn)題，需要利益的重新調(diào)整，需要企業(yè)的重組，需要企業(yè)的聯(lián)合整合。更需要企業(yè)文化、理念的整合，這個(gè)方面可能更為重要。十多年前到廣東考察，曾經(jīng)見(jiàn)到這樣的一個(gè)企業(yè)----立白企業(yè)。十多年前的立白企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理從整合統(tǒng)一的企業(yè)文化開(kāi)始，與供應(yīng)商形成高度的統(tǒng)一，供應(yīng)商完全信任、接受立白企業(yè)的文化、模式、管理，這種接受是建立在完全信任基礎(chǔ)之上的接受，所以我在走訪過(guò)的市場(chǎng)中看到的，立白企業(yè)在終端市場(chǎng)中表現(xiàn)，是做的最好的。

目前整個(gè)快消品產(chǎn)業(yè)鏈將面臨重大的模式轉(zhuǎn)型。在目前的環(huán)境下，快消品市場(chǎng)已完全由商品主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者主導(dǎo)。在這一巨大的變化面前，整個(gè)快消品從產(chǎn)品模式、渠道模式、終端模式、營(yíng)銷模式都將面臨巨大變革。未來(lái)的快消品產(chǎn)品、渠道、終端都必須真正建立一切以消費(fèi)為中心的模式，重構(gòu)玩法，將會(huì)徹底改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則。

分析在消費(fèi)主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境下，建立以消費(fèi)者為中心，以終端為中心的新的快消品模式將是必然的選擇。終端、渠道、產(chǎn)品必須瞄準(zhǔn)更加細(xì)分的目標(biāo)消費(fèi)群體，切入準(zhǔn)確的消費(fèi)場(chǎng)景需求，以更加有效的終端模式、渠道模式、物流模式快速觸達(dá)消費(fèi)者。未來(lái)的快消品小眾化、分層化、細(xì)分化將是重要的發(fā)展方向。所以面對(duì)這些發(fā)生的新變化，2B企業(yè)必須要保持清醒的認(rèn)識(shí)，要深度分析準(zhǔn)確預(yù)測(cè)消費(fèi)可能發(fā)生的變化，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)把握消費(fèi)變化可能對(duì)終端市場(chǎng)帶來(lái)的影響，然后根據(jù)合理的分析，做出自己科學(xué)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。