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伴隨著外界的高度關(guān)注，一向低調(diào)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)開始將包括“三通一達(dá)”、倉儲(chǔ)、落地配等眾多角色組建的菜鳥聯(lián)盟推向前臺(tái)。菜鳥網(wǎng)絡(luò)CEO 童文紅接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)表示，“菜鳥更像一個(gè)幫助中國物流做升級(jí)轉(zhuǎn)型的平臺(tái)”，“希望未來中國社會(huì)物流總成本占GDP的比重將從現(xiàn)在的16%下降到5%。”

另外，記者了解到菜鳥的羽翼已經(jīng)開始伸向海外，開始布局跨境物流。

組建聯(lián)盟欲制定快遞業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

菜鳥成立之初，業(yè)界的氣氛一度頗為奇怪。一方面馬云多次強(qiáng)調(diào)，阿里永遠(yuǎn)不做快遞，智能骨干網(wǎng)建成也不會(huì)搶快遞公司生意。另一方面，參股的快遞公司也各懷心思，菜鳥網(wǎng)絡(luò)股東之一、申通集團(tuán)董事長(zhǎng)陳德軍曾接受采訪談到5000萬元的投資稱是“給面子”。在彼時(shí)業(yè)界看來，菜鳥的橫空出世有些尷尬，一方面天貓?zhí)詫氄莆罩袊^對(duì)數(shù)量的電商包裹，有“挾天子以令諸侯”的味道，另外一方面即便將各大快遞公司聚合在自己周圍，也是各有各的心思。

但是3年過去，菜鳥搭起了自己的江湖。在菜鳥網(wǎng)絡(luò)舉辦的全球智慧物流峰會(huì)主入口，有一塊巨型幕墻，上面鋪滿了大大小小的Logo，中通、圓通等國內(nèi)快遞公司，UPS等國際巨頭，蘇寧易購、甚至包括全家便利店等終端角色都赫然在列。

今年3月，此前一向低調(diào)的菜鳥“變換風(fēng)格”，不光讓自身品牌更多地出現(xiàn)在快遞包裝和物流信息詳情頁上，還攜手行業(yè)內(nèi)包括“三通一達(dá)”、倉儲(chǔ)、落地配等眾多角色組建菜鳥聯(lián)盟。用菜鳥CEO童文紅的話說，要和合作伙伴一起制定快遞業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

海外布局

菜鳥成立之初，阿里巴巴集團(tuán)副總裁李俊凌接受記者采訪時(shí)說，“商業(yè)模式還真的不知道”。 成立3年來，菜鳥也一再重復(fù)與澄清：菜鳥不送快遞，不會(huì)自己運(yùn)營物流，更不會(huì)搶快遞公司的生意。無論是董事長(zhǎng)張勇，還是CEO童文紅，反復(fù)表達(dá)的是用技術(shù)與大數(shù)據(jù)幫助快遞業(yè)進(jìn)行信息化升級(jí)，特別是童文紅，說的最多的一個(gè)詞就是協(xié)同。

問題是，在協(xié)同的大背景下如何賺錢?一方面菜鳥要協(xié)同物流產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴往一個(gè)方向使勁，另一方面搭建基礎(chǔ)設(shè)施，維持江湖運(yùn)轉(zhuǎn)開銷也不菲。

關(guān)于菜鳥的盈利模式，菜鳥負(fù)責(zé)跨境和倉配業(yè)務(wù)的副總裁萬霖指出了兩個(gè)方向，一個(gè)最顯而易見的營收來源是商家支付的服務(wù)費(fèi)。無論是針對(duì)跨境還是國內(nèi)配送，菜鳥提供物流配套解決方案，比如前面提到的菜鳥聯(lián)盟，商家使用這套方案時(shí)需付費(fèi)，像包裝費(fèi)、快遞費(fèi)、倉庫費(fèi)(庫存周轉(zhuǎn)率在一定實(shí)效之內(nèi)實(shí)行免費(fèi)策略)等，菜鳥將這部分收入分給聯(lián)盟內(nèi)的合作伙伴，自己留下一部分。“但這只是淺層次的模式，快遞業(yè)毛利本身就不高，這也不是菜鳥最主要的打算。”萬霖說。

其次是更深層次的改造與想象空間。菜鳥搭建倉配物流網(wǎng)，瞄準(zhǔn)的是物流業(yè)全局優(yōu)化，提升快遞效率。拿庫存周轉(zhuǎn)為例，通過大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，讓商品離消費(fèi)者更近，加快庫存周轉(zhuǎn)，能大幅降低庫存成本。馬云甚至喊出了未來快遞業(yè)消滅庫存的目標(biāo)。與快遞打包發(fā)貨的微薄利潤相比，提升效率的過程中蘊(yùn)藏著更大的利潤空間。

今年5月，天貓商戶武漢樓蘭蜜語生態(tài)果業(yè)開始和菜鳥合作。樓蘭蜜語專營新疆干果蜜餞，2006年起家，天貓旗艦店上現(xiàn)有77.5萬粉絲，但CEO劉應(yīng)龍表示，仍然遭遇成長(zhǎng)的瓶頸。“明顯感覺到電商已經(jīng)過了紅利期。”劉應(yīng)龍告訴記者，和菜鳥合作看重的是有背書物流服務(wù)。據(jù)其透露，“頭兩個(gè)月，菜鳥提供免費(fèi)倉儲(chǔ)服務(wù)。但總的物流成本平均下來，每單投入還是要提高15%~20%。”

“菜鳥的優(yōu)勢(shì)和問題都在于做整合，做整合的優(yōu)勢(shì)在于跑得快，但要解決問題需要強(qiáng)有力的上下游控制能力與協(xié)調(diào)能力。”有商戶表示。

除了通過服務(wù)費(fèi)和提升物流效率賺錢，跨境物流被認(rèn)為是菜鳥布局的下一步棋。從2014年入股新加坡郵政到今年4月10億美元收購東南亞電商Lazada，阿里在境外物流上持續(xù)布局。但跨境物流是一個(gè)涉及海外倉、空運(yùn)、海運(yùn)、通關(guān)、國內(nèi)配送等多鏈路的復(fù)雜路徑，菜鳥在向跨境領(lǐng)域伸展其羽翼的過程并不像其在境內(nèi)那么容易。地區(qū)文化差異、各國信息化水平參差不齊等因素也給這個(gè)方向增加了不小的難度。