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這幾年快遞物流企業(yè)上市的雷聲很大。

縱觀近兩年，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)進(jìn)入黃金發(fā)展階段，快遞公司頻頻向資本市場(chǎng)沖刺，申通快遞擬借殼艾迪西上市、已獲得四輪融資的全峰快遞則表示將于2016年登陸新三板，德邦物流擬在上交所上市，中國(guó)郵政速遞物流、圓通也在等待時(shí)機(jī)。

但卻不見(jiàn)幾滴雨點(diǎn)落地。

去年，作為中國(guó)零擔(dān)物流領(lǐng)域第一品牌，德邦一紙IPO申請(qǐng)，讓行業(yè)為之震動(dòng)，但就在IPO文件公布第二天，證監(jiān)會(huì)宣布暫停IPO，一個(gè)大寫(xiě)的“背”字。

除此之外，中國(guó)郵政速遞物流遞交IPO申請(qǐng)但卻無(wú)疾而終。

順豐、圓通在媒體端“被上市”多次，時(shí)至今日，圓通才出來(lái)承認(rèn)“距離上市只是時(shí)間問(wèn)題”。

截至目前，上市成功的只有借殼艾迪西“曲線救國(guó)”的申通。但在連續(xù)漲停的同時(shí)，申通“后院失火”，其三林分公司管理不善導(dǎo)致員工罷工，運(yùn)營(yíng)工作癱瘓。申通總部不得不自己出面擺平，讓分公司正常運(yùn)營(yíng)。借殼艾迪西的申通幾番漲停，并沒(méi)有掩蓋物流行業(yè)內(nèi)部暗流涌動(dòng)的痼疾。

被業(yè)內(nèi)視為快遞第二股準(zhǔn)油股份，時(shí)至今日究竟花落誰(shuí)家仍未可知，不過(guò)日前有消息稱準(zhǔn)油股份大股東股權(quán)被全部?jī)鼋Y(jié)資產(chǎn)重組或受阻，也讓快遞第二股橫生變數(shù)。

資本是逐利的，投資者更傾向于選擇成長(zhǎng)或成熟的行業(yè)。誠(chéng)然，物流行業(yè)近年來(lái)保持著高速增長(zhǎng)，但快遞行業(yè)距離成熟還很遠(yuǎn)。加盟頑疾、家族化嚴(yán)重、職業(yè)經(jīng)理人難以融入等由于不注重人力資源開(kāi)發(fā)而導(dǎo)致的問(wèn)題始終困擾著這個(gè)行業(yè)。

1.

申通快遞上市泄家底：原來(lái)全國(guó)快遞是一家

2015年12月1日晚間，艾迪西發(fā)布重組預(yù)案，申通快遞擬作價(jià)169億元實(shí)現(xiàn)借殼上市。在又一個(gè)財(cái)富盛宴出爐的同時(shí)，申通快遞的實(shí)際控制人、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)情況等“家底”也都展現(xiàn)在公眾面前。

重組預(yù)案顯示，2007年12月，1970年出生的浙江桐廬人陳德軍和他的小妹、1976年出生的陳小英共同出資5000萬(wàn)設(shè)立申通快遞。其中，陳德軍出資2750萬(wàn)元，持股比例為55%;陳小英出資2250萬(wàn)元，持股比例為45%。

陳德軍現(xiàn)任申通快遞董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，陳小英任申通快遞董事、常務(wù)副總經(jīng)理。

以陳氏兄妹為代表的桐廬人，現(xiàn)在已占據(jù)中國(guó)快遞業(yè)半壁江山。

最近，市場(chǎng)流傳這樣一幅圖，其實(shí)中國(guó)快遞業(yè)的大公司幾乎是“一家人”。申通快遞、圓通速遞、天天快遞、中通快遞的實(shí)際掌控人之間或?yàn)樾置?，或?yàn)榉蚱蓿驗(yàn)橥瑢W(xué)關(guān)系，他們構(gòu)成了中國(guó)快遞業(yè)的“桐廬幫”。

艾迪西的重組預(yù)案也顯示，陳小英持有建德市天天快遞有限公司49%的股份。

就在艾迪西發(fā)布重組預(yù)案一個(gè)月前的11月9日，陳德軍、陳小英兄妹以現(xiàn)金出資新設(shè)立德殷控股，二人的出資比例分別為51.7%、48.3%。

2.

歐浦物流過(guò)會(huì)惹質(zhì)疑：家族企業(yè)治理難度大

歐浦物流是一家以電子商務(wù)平臺(tái)為依托，為鋼鐵生產(chǎn)商、貿(mào)易商和用戶提供大型倉(cāng)儲(chǔ)、剪切加工、綜合物流服務(wù)等全方位鋼鐵物流服務(wù)的公司，2014年的上市發(fā)行，讓歐浦物流的“家底”纖毫畢現(xiàn)。

招股說(shuō)明書(shū)顯示，歐浦物流擁有近40位自然人股東，而這近40人中，歐浦物流董事長(zhǎng)陳禮豪通過(guò)其家族控制了公司96.36%的股份。據(jù)招股說(shuō)明書(shū)顯示，歐浦物流實(shí)際控制人為陳禮豪，主要股東有6位，分別是中基投資、納百川、英聯(lián)投資以及田偉熾、陳燕枝和陳煥枝，分別持股70%、9.9%、6.39%、4.08%、3%與3%，總計(jì)持股高達(dá)96.36%。陳禮豪通過(guò)持有中基股資90%的股權(quán)以及持有英聯(lián)投資61.27%股權(quán)，實(shí)際控制歐浦物流76.39%的股權(quán)，為歐浦物流實(shí)際控制人。

上述股東存在著親戚關(guān)系，圍繞著實(shí)際控制人陳禮豪，織成一張家族控制的大網(wǎng)。第一大股東中基投資的股東分別為陳禮豪與陳紹權(quán)，分別持股為90%和10%，其中陳紹權(quán)為陳禮豪的父親;歐浦物流第二大股東納百川分別由金泳欣與田偉熾持股60%和40%，其中，金泳欣為陳禮豪的外甥女，田偉熾為陳禮豪的妻弟;第三大股東英聯(lián)投資為32名自然人組成，大部分為歐浦物流的管理層成員，把控了歐浦物流的關(guān)鍵職位;第四大股東田偉熾為陳禮豪的妻弟;第五大股東與第六大股東為陳禮豪的姐姐陳煥枝與陳燕枝，而且陳煥枝為納百川股東金泳欣的母親。而上述陳氏家族成員，大部分都在歐浦物流任職。

除了家族成員掌控上市公司外，家族成員還大量持有歐浦信息、歐浦小額貸款、歐浦置業(yè)、南大鋼管等十多個(gè)企業(yè)股權(quán)，而這些公司頻繁和上市公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。

業(yè)界人士認(rèn)為，如此集中的家族控制，給公司經(jīng)營(yíng)埋下了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。像歐浦物流這樣由實(shí)際控制人家族控股超9成的公司，在其上市之后只能將這一風(fēng)險(xiǎn)放大。由于家族股東持有大量的股權(quán)，使得股東之間失去了相互制衡的作用，經(jīng)營(yíng)決策滲透著家長(zhǎng)式的管理方式，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，內(nèi)控機(jī)制將難以發(fā)揮效用，決策的科學(xué)性將難以得到保障，難免將會(huì)發(fā)生“拍腦袋做決策”的情況。而且家族絕對(duì)控股的上市公司最大風(fēng)險(xiǎn)在于家族控制的董事會(huì)往往能夠通過(guò)對(duì)中小股東不利而對(duì)自己有利的各種決策方案，侵害中小股東的利益，架空監(jiān)事會(huì)監(jiān)督權(quán)力，掏空上市公司以養(yǎng)肥關(guān)聯(lián)方。

3.

宅急送“去家族化”:讓職業(yè)經(jīng)理人走向前臺(tái)

一年前，在辭去宅急送總裁職務(wù)后只任董事長(zhǎng)的陳顯寶，讓職業(yè)經(jīng)理人走向宅急送前臺(tái)，這也被外界看作宅急送的一個(gè)成人禮——從歷時(shí)18年的傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)深入變革。“現(xiàn)在從具體的事務(wù)跳出來(lái)，能騰出更多時(shí)間去思考行業(yè)問(wèn)題，學(xué)習(xí)新的知識(shí)。”作為公司第一代創(chuàng)業(yè)人的陳顯寶如是說(shuō)?？此戚p松了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為國(guó)內(nèi)第二大直營(yíng)式民營(yíng)快遞物流企業(yè)，仍面臨諸多發(fā)展挑戰(zhàn)。

伴隨著電商市場(chǎng)的發(fā)展，快遞市場(chǎng)近年來(lái)以年均50%的比例增長(zhǎng)。但蛋糕越來(lái)越大，奶油卻越來(lái)越少，10年前20%左右的利潤(rùn)率已降至如今的5%左右。從某種意義上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，第一次創(chuàng)業(yè)期是20年前第一代創(chuàng)業(yè)家，靠的是勞動(dòng)密集型環(huán)境下的拼搏精神。而今的快遞業(yè)逐漸向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變。如何迎接這個(gè)轉(zhuǎn)變?

“下治治事，上治治法。”一個(gè)公司能否穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展，公司戰(zhàn)略定位和管理體制等頂層設(shè)計(jì)是決定性因素。

面對(duì)爭(zhēng)論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期有其獨(dú)特生命力，在壯大發(fā)展上也有生命力。”在創(chuàng)業(yè)初期，資金少、待遇低、人才少，這個(gè)時(shí)期家族成員在同甘共苦，齊心拼搏上更具優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控?這個(gè)問(wèn)題同樣困擾陳顯寶，一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)孩子，沒(méi)人愿意見(jiàn)自家孩子失敗，也沒(méi)有家族成員愿意見(jiàn)企業(yè)走下坡路。2008年的宅急送危機(jī)給陳顯寶帶來(lái)諸多反思，家族化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的通病是一把手說(shuō)了算，少了科學(xué)決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆?

“家族企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%~80%，世界500強(qiáng)中有40%由家族所有或經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動(dòng)力也占一半。在亞洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家中，家族企業(yè)大多居主導(dǎo)地位。”這樣一組數(shù)據(jù)也讓陳顯寶對(duì)家族企業(yè)有新的思考，“家族企業(yè)是客觀存在，無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，但家族化企業(yè)也有其調(diào)整發(fā)展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。”

如何處理?近兩年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時(shí)進(jìn)行。2012年8月，宅急送新一任領(lǐng)導(dǎo)班子走到臺(tái)前，同一時(shí)期，國(guó)內(nèi)最大加盟式民營(yíng)快遞商申通以及圓通等也在調(diào)整高管班子。

4.

建立現(xiàn)代企業(yè)：讓人才飛起來(lái)

一位業(yè)內(nèi)人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達(dá)”等家族式企業(yè)并未像宅急送經(jīng)歷2008年生死存亡的大考驗(yàn)，因此在家族化改革上，宅急送動(dòng)作更快，力度更大、步伐更穩(wěn)。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執(zhí)行總裁。

家族化企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說(shuō)：“董事會(huì)都給新領(lǐng)導(dǎo)班子最大的施展空間，充分地放權(quán)，把人事和財(cái)務(wù)等權(quán)力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現(xiàn)。宅急送還對(duì)新團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新血液，如宅急送聘請(qǐng)?jiān)：娇爝f副總經(jīng)理陸國(guó)榮任公司副總裁。”

要給老樹(shù)嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷及原有團(tuán)隊(duì)，但這是不得已的創(chuàng)傷。不做這種手術(shù)，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發(fā)新生。

業(yè)界專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)以家族企業(yè)形式存在在韓國(guó)、日本有不少成功的案例，但仍急需解決家族式管理的問(wèn)題。目前，雖有職業(yè)經(jīng)理人等新鮮血液進(jìn)入，但并未從根本上破解國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞家族式管理的現(xiàn)狀。對(duì)于快遞企業(yè)，向西、向下、向外、向資本是必然的。《快遞業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》中表示：到2020年培育出6個(gè)以上年業(yè)務(wù)收入超500億元具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型快遞企業(yè)，其中3個(gè)以上年業(yè)務(wù)收入超千億;培育出2-3個(gè)跨國(guó)領(lǐng)先快遞企業(yè);培育出2-3個(gè)上市快遞公司。

用《快遞之聲》引述的一位行業(yè)觀察人士的話，在物流快遞行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)大背景下，人才的轉(zhuǎn)型尤為關(guān)鍵，可以說(shuō)是“一才定乾坤”，但是，各快遞物流企業(yè)此前并不重視人才，加之家族化管理盛行，讓大量人才被埋沒(méi)，同時(shí)，多數(shù)老板的自以為是，讓諸多職業(yè)經(jīng)理人無(wú)所作為，甚至一走了之。

如今，申通已經(jīng)完成上市，而快遞業(yè)幾大龍頭企業(yè)都有上市計(jì)劃。上市要求公司管理的規(guī)范化，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)成本以及盈利情況必然需要明晰化，就更需要股東加強(qiáng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化。從產(chǎn)品到管理，聚焦于人才。讓人才飛起來(lái)，是產(chǎn)業(yè)的需要，更是市場(chǎng)的需要。