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整體來說，過去的10-20年，電商物流已經(jīng)經(jīng)歷三個階段，我們目前屬于第三個階段向第四個階段過渡的過程。

首先第一個階段，我認(rèn)為是在淘寶C2C平臺產(chǎn)生之后，我們整個時代，我們的消費者對于商品、電商的訴求，其實剛開始很簡單，這個商品可以在淘寶平臺上買到就行了，哪怕7天給我送到，我的滿意度也是比較高的。

在這種情況下，當(dāng)時整個商家的運營情況，大部分都是一倉發(fā)全國，相當(dāng)于我家里面有一個工廠，我從我家的工廠把貨物發(fā)到全國的消費者，這樣一種商流的狀態(tài)，就形成了我們整個配送需求是網(wǎng)狀的，是一種點對點的需求。

這種點對點需求，背后的邏輯就是我們現(xiàn)在講的快遞網(wǎng)絡(luò)，這也是近10年來通達(dá)系快遞公司迅猛發(fā)展的邏輯。

其實剛才那個邏輯的背后有一個很日常化的例子。就是我們經(jīng)?？吹浇銣]，為什么是江浙滬包郵不是其他地方包郵？

因為我們中國最早那些電商工廠都在江浙滬，它離用戶最近，配送費最低，所以做到江浙滬包郵，新疆就很難包郵，因為新疆很遠(yuǎn)。

第二個階段，是以京東為代表的B2C企業(yè)發(fā)展的階段，他們構(gòu)建全國分布式的倉儲體系，然后讓貨物更加前置，離消費者更近。

在這樣的場景下，因為整個配送距離被大大縮短了，以前是一倉發(fā)全國，現(xiàn)在是分布式的倉庫，離用戶更近了，所以時效被提升了。

因為我之前也在京東做物流，京東可以全國所有縣市，能做到隔日達(dá)的服務(wù)。

而其他一些電商平臺，包括后起的一些電商平臺，包括天貓，他們是通過組織全國各地城市當(dāng)?shù)氐穆涞嘏涔?，通過他們組織，通過他們的倉庫完成快遞的交付。

第三個階段，其實是隨著外賣產(chǎn)生的，外賣興起相當(dāng)于我們離用戶更近了，我們周邊，我們?nèi)粘Ｒ姷降乃羞@些餐廳，其實相當(dāng)于都是我們的倉庫，我們商品離用戶非常非常近。

我們在這種訂單信息分布下，我們可以實現(xiàn)半小時達(dá)。所以我覺得現(xiàn)在整個即時物流的發(fā)展，都是因為交易側(cè)外賣的興起，我們點我達(dá)也是在這個背景下發(fā)展起來。

 

現(xiàn)在外賣對整個消費者的教育基本上已經(jīng)完成了，在這種情況下，我們的消費者預(yù)期一旦被提升，其實很難回退的，他的要求會越來越高。比如之前我們能接受快遞7天的時效，現(xiàn)在如果超過3天，就很難被接受。

消費者在習(xí)慣了外賣消費服務(wù)之后，對于生鮮、超市等品類，也都希望提供半小時達(dá)的服務(wù)，包括阿里的盒馬鮮生，和各大快遞公司投資的便利店，其背后也就是希望通過他們自建的覆蓋全城的前倉、門店或者站點，滿足消費者半小時極速、準(zhǔn)時送達(dá)的服務(wù)。

其實中國主要的大城市有20到30個點就可以實現(xiàn)全城5公里的覆蓋，5公里的覆蓋基本上我們點我達(dá)就可以提供半小時極速送達(dá)的服務(wù)。

以上這種通過全城前置倉（具體形態(tài)可能是門店）、再加上消費預(yù)測與即時物流基礎(chǔ)設(shè)施的支持，從而為消費者構(gòu)建新的人、貨、場的服務(wù)體驗，就是我們通常所講的“新零售”。

整個即時物流從O2O場景下衍生出來之后，我們在外賣里面有海量的訂單，我們積累了非常多的運力資源，我們積累了數(shù)以百萬的配送員，以及我們積累了在末端管理上的技術(shù)體系和數(shù)據(jù)沉淀。

基于這樣的整體能力，我們希望把這個能力輸出到更多其他領(lǐng)域。比如我們可以為快遞和落地配送提供準(zhǔn)時快速送達(dá)服務(wù)，以及我們突破之前快遞公司在同城的產(chǎn)品下面只能提供當(dāng)日達(dá)或者半天達(dá)的服務(wù)，我們可以實現(xiàn)更快、更準(zhǔn)時的送達(dá)。

諸如此類的服務(wù)，點我達(dá)均有完善的方案與眾多成功的案例實踐。

 

前面講為什么我們即時物流會在這個時代產(chǎn)生，以及它基本的演進路線。為什么說眾包是即時物流的最好形態(tài)？在討論這個話題之前，我們先討論一下眾包的共享經(jīng)濟。

共享經(jīng)濟本質(zhì)是資源的利用，我們使用資源但是我不占用它。比如我有一間空房間，我不住，讓別人去住，這是共享經(jīng)濟，但是眾包的本質(zhì)在于一種新的組織方式，它是一種勞動力的利用率提升的方案，是一種新的社會協(xié)議關(guān)系。

為什么說我們即時物流里面的眾包應(yīng)用是最佳的實踐？因為眾包要是利用好，有兩個條件：

第一個條件是它必須是足夠的勞動密集型。因為我們解決的其實本身就是勞動力關(guān)系的問題，如果你用人很少，這個效能其實沒有得到有效釋放。

第二個條件，相當(dāng)于它的組織協(xié)作非常松散，我們的快遞，我們的外賣配送，一個人就能解決從前到后所有問題。

但是我們比如去蓋一座樓，修一條路，這里面涉及到非常多的上下游的協(xié)作過程，以及物料的過程，我們需要有項目部、工程部去統(tǒng)一管理，才有可能完成最后的交付，為什么？

因為眾包背后的本質(zhì)邏輯，是相當(dāng)于我們通過一條線上協(xié)議，把整個一條社會協(xié)作關(guān)系線上化實現(xiàn)的。我們剛才所說的這種組織的松緊程度實際上就是這個協(xié)議的難易程度，眾包會在即時物流這個領(lǐng)域里面會率先爆發(fā)。

具體到即時配送領(lǐng)域，我們簡單總結(jié)一下，我們在配送這個環(huán)節(jié)里面，我們?nèi)绾瓮ㄟ^眾包能夠起到降本增效的作用。

我們在以下幾個方面，比如我們在管理上，我們目前每天有超過200萬的訂單，注冊的騎手有超過150萬，我們公司的最大部門仍然是我們的技術(shù)部門，我們線下管理人員非常少，幾乎可以忽略，如果我們通過全職去管理的話，我們在全國得有數(shù)以萬計的管理人員，這些都是成本。

第二個是我們眾包這種運營的運力是一種彈性的運力結(jié)構(gòu)，可以應(yīng)對訂單的波峰波谷。

第三點，因為我們是通過系統(tǒng)來管人，我們管理會更細(xì)，我們傳統(tǒng)人管人的方式，其實大部分是集中在事前的培訓(xùn)和事后的教育上。

但是我們系統(tǒng)的管理可以管理到訂單的顆粒度，你每一個訂單超時了我就罰，要超時了我提醒你，做得好我就獎勵你，都是到精確到訂單、人、場景的顆粒度。

最后我們的培訓(xùn)都是更加場景化的。以前都是統(tǒng)一的入職培訓(xùn)，我們現(xiàn)在的培訓(xùn)就因人而異了。

比如你的超時率高于我平均的水平，我們就會給你系統(tǒng)推送一個消息，告訴你需要去做服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)等。我們做到這里是非常有針對性，所學(xué)即所用。

 

我總結(jié)一下我們在這個領(lǐng)域里的優(yōu)勢：

第一個是從市場來說就是取勢。我們更早就認(rèn)識到即時物流必將是我們整個的新商業(yè)，或者同城的本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施。這樣一個基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)業(yè)是一個非常非常大的產(chǎn)業(yè)，是一個百億美金，甚至千億美金的市場。

基于這樣的長遠(yuǎn)的判斷，我們接受了阿里巴巴的投資。在阿里巴巴戰(zhàn)略投資我們公司之后，我們獲得了更強大的技術(shù)支持（比如更精確的訂單接口），海量的訂單來源，包括外賣、新零售、快遞等。

第二個方面相當(dāng)于從模式、路徑上來說的。首先從模式上，我們是唯一一家采用全派單體系的公司，我們所有的友商，其騎手都采用搶單的模式，但派單從理論與結(jié)果上看它的效率都是更高的。

我舉一個例子，比如一個餐廳中午5分鐘產(chǎn)生5個訂單，朝同一個方向。我們搶單的情況下，大概會被不同的5個人搶到，但是派單的話，我們就會派給同一個人，只要這一個人承載能力跟得上，這是一個顯性的提升。

第二個是路徑上，我們未來所做的方向其實都是一致的，我們選擇什么樣的道路去走是很關(guān)鍵的。

我們當(dāng)時也分析過，我們做這個業(yè)務(wù)有2B、有2C的，我們覺得2B是更高頻的市場，我們認(rèn)為2B中外賣是最高頻的市場，我們在2015、2016年我們不顧一切去投入到外賣市場的戰(zhàn)斗中，就是希望能夠在外賣市場上去打贏這場戰(zhàn)爭。

所以我覺得整個路徑是有這樣一個道理，高頻打低頻，類似的道理在出行領(lǐng)域曾經(jīng)被多次驗證。

第三點，我們的技術(shù)體系。因為我們的技術(shù)體系是基于我們派單的場景下，我們在派單模式下構(gòu)建了獨特的技術(shù)體系和運營體系，為我們構(gòu)筑了市場競爭的優(yōu)勢和壁壘。

從技術(shù)上來說，這是我具體負(fù)責(zé)的事情，我們產(chǎn)品體系中有非常非常多的細(xì)節(jié)的改進。

 

今天我所講到的是我們核心的三個點：

第一個點是無分區(qū)。大家平時接觸快遞行業(yè)，應(yīng)該知道我們絕大部分企業(yè)和場景對于業(yè)務(wù)都是有站點的管理的，我劃一個區(qū)域給到指定的人或者指定的一群人進行管理。

但是在我們點我達(dá)，是沒有站點這個概念的，我們沒有站點，也沒有站長，我們所有的管理，每一個人就是一個站點，每一個配送員都有覆蓋的能力。

我們不去劃區(qū)域，是覺得任何這種人為的區(qū)域劃分，都是對于效率的浪費，所以我們打破了整個體系。

第二個是壓力平衡?；谖覀儫o分區(qū)的體系，我們也構(gòu)筑了我們整個的壓力平衡體系。所謂的壓力平衡，我們會為每個點實時的訂單需求做一個匹配，我們無分區(qū)的人員是可以流動的，如果有劃區(qū)，是沒辦法流動的，所以我們做了這樣一個流動的體系。

第三個就是智能調(diào)度。我們的智能調(diào)度可以實時根據(jù)場景、根據(jù)的、上游客戶的需要，去匹配我們所需要的運力，我們可以送蛋糕、送鮮花、送外賣、送快遞。

我們的騎手也是各種各樣的，他們有不同的載具、不同的偏好、不同的屬性、不同的能力、不同的時間分布，我們會為這些去做量身的匹配，從而完成我們更好的、更高效的撮合。

我們所有的技術(shù)體系，它是一種實現(xiàn)的方式，背后是我們整個的眾包管理體系。我們通過運力結(jié)構(gòu)，去打造了我們的運力的彈性。

所謂的專業(yè)配送意思相當(dāng)于不管是在我們的平臺工作一個小時，大家知道我們每天有200多萬的訂單，但是我們注冊騎手有150多萬的人，大家會說，難道你們的人效只有近兩單嗎？

不是這樣的，是因為我們有不同的運力結(jié)構(gòu)，不同的人有的人每天只工作一個小時，有的人每個月只工作三天，有的人每天工作12個小時，每個月工作30天。

我們通過人群去做這種運力的結(jié)構(gòu)，從而滿足我們的運力的彈性。

這樣做的好處是，我們高峰期的時候，我們所有人都會去送外賣訂單，但是在低峰期的時候有一部分人不上班了，還有一部分人可以送快遞，送超市的訂單等等。這樣去提高我們整個運力在我們整個盤子里面時間的利用率。

第二點我們通過智能管控，去引導(dǎo)和管控騎手，從而輸出標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

舉幾個簡單的例子，我們對于每個人在我們系統(tǒng)上能接多少訂單是有管理的，我們會告訴他，比如他現(xiàn)在是接5單，他的服務(wù)效率非常好，我們系統(tǒng)主動給他提升，告訴他可以接6單，但是我們發(fā)現(xiàn)他接6單的時候，服務(wù)效率下降了，低于我們的標(biāo)準(zhǔn)了，我們系統(tǒng)會給他調(diào)回來。

同時，我們語音會識別他和我們系統(tǒng)里面標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)的對比，如果話術(shù)不標(biāo)準(zhǔn)，我們就會予以處理。

最后是一個成長生態(tài)，我們通過運力結(jié)構(gòu)，積累了廣大的運力池，我們通過智能管控提供了更好、更標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。我們?nèi)绾伪ＷC這些人能夠更好、更長久留在我們的平臺。

我們除了給他們每一個人訂單維度的激勵之外，我們也給一些等級和權(quán)益，我們會為這些人去打造他們能夠逐步成長的平臺，每個等級有特定的福利和標(biāo)準(zhǔn)。