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移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷七年之癢，巨頭再次面臨轉(zhuǎn)折點焦慮。

馬云與王衛(wèi)之戰(zhàn)已暫告段落，這與7年前馬化騰和周鴻祎之戰(zhàn)，頗有相似之處。

交手雙方，雖然總體量差距明顯，但都是生態(tài)型公司用一個分支業(yè)務(wù)，與平臺型公司的核心業(yè)務(wù)打。雙方有互相封殺的動作，這些動作都會影響到海量用戶。

戰(zhàn)斗第一階段結(jié)束，吃瓜群眾紛紛站隊，與巨頭素有恩怨的，都站在道德制高點上，與后者結(jié)盟。

戰(zhàn)鼓剛剛敲響，官方就出面調(diào)停，勒令雙方不許私斗。

兩場戰(zhàn)斗時間點很有意思。2010年被稱為中國移動互聯(lián)網(wǎng)元年，2009年1月工信部正式向三家運營商發(fā)布3G牌照，到這一年，移動數(shù)據(jù)流量進(jìn)入飆升階段。同年，蘋果發(fā)布了第一款iPad，還有經(jīng)典的iPhone 4機(jī)型，而Android陣營也迅速壯大，智能終端開始普及。就在2010年，中國電子商務(wù)交易額達(dá)到4.5萬億元，同比增長22%。

到2017年，移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了七年之癢，人口紅利逐步消失，如王興所說，各行業(yè)將進(jìn)入從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，而不是僅切線上薄薄一層，停留在最末端做營銷、做交易那一小段。敏銳的公司都開始打通線上與線下，從線下深挖流量，將過去線下不可預(yù)測，難以運營的用戶，變成可預(yù)測、可運營的。

這兩次較量，都折射出大公司在轉(zhuǎn)折點前的焦慮，埋下了變革的草蛇灰線。菜鳥與順豐，表面看是為了爭奪物流大數(shù)據(jù)，可終極指向并不僅僅是抵達(dá)用戶的“端”，而是“管道控制權(quán)”。

2012年，任正非與華為“2012實驗室”科學(xué)家有一次重要長談，他談到了對未來的假設(shè)：數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，可以在這里建個諾亞方舟把華為救一救。“這個假設(shè)是否準(zhǔn)確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為會不會完蛋呢？”

這實際是任對ICT融合趨勢下華為價值點的認(rèn)識，云是復(fù)雜的，端是多樣的，華為要化云為雨，需要用像太平洋一樣粗的管道，甚至比云還寬廣，連接全世界的各種蓄水池，讓用戶在終端獲取信息服務(wù)就像打開水龍頭一樣簡單。

跳出華為，這個比喻也契合當(dāng)下的競爭環(huán)境。如果說過去的競爭集中在“端”，集中如何獲取用戶，如何留存用戶，如何運營用戶，未來的競爭集中在“云”，如計算能力，云端服務(wù)能力，現(xiàn)在的焦點就在于誰先控制足夠粗的管道。這種管道會重構(gòu)人與貨的關(guān)系、人與人的關(guān)系、人與組織的關(guān)系、人與場的關(guān)系。

對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，封殺是最常見不過的游戲。

2014年，微信曾封殺尚在阿里系的快的打車，而阿里系的微博則在第二天禁止大號以各種形式通過微博導(dǎo)粉至微信的行為。

當(dāng)Uber成為騰訊系下滴滴的對手，微信曾以“違反公眾賬號運營協(xié)議”為由封殺了Uber的微信官方賬號和多個地方賬號，后又一度朋友圈屏蔽了來自蝦米音樂、天天動聽、網(wǎng)易云音樂的鏈接分享。它還切斷所有微信電商的支付寶接口，不允許支付寶紅包分享到微信。

攜程系的公司曾對阿里旅行進(jìn)行封殺，如果供應(yīng)商同時與阿里旅行合作，攜程系將同步終止與該供應(yīng)商合作。

每年雙十一，阿里京東都要開撕。2015年，劉強(qiáng)東痛斥阿里要求供應(yīng)商站隊，二選一。

今年4月19日17:00起，蘋果把iOS版微信公眾平臺贊賞功能全部關(guān)閉了。不但微信，以后相關(guān)的社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，都要根據(jù)App Store的規(guī)定禁用打賞功能，所有的購買都需要通過蘋果應(yīng)用商店“應(yīng)用內(nèi)購買”方式進(jìn)行，映客、陌陌、美拍等直播平臺也都要按照蘋果要求規(guī)則進(jìn)行開發(fā)。

要論封殺，蘋果才是老手。它曾封殺Adobe的Flash技術(shù)很長時間。2010年Adobe發(fā)起廣告攻勢，稱“愛蘋果，更愛自由”，同年4月末，尚在世的喬布斯發(fā)表一篇長文回應(yīng)外界的批評，他一共寫了1600個英文單詞，這還是他人生中的首次。

大公司的發(fā)展史，就是一部“封人榜”和“被封史”，除了蘋果，IBM、微軟、亞馬遜都有這樣的經(jīng)歷，諸多創(chuàng)新，都是從封殺的石縫中長出來的。封殺多半是基于“你多吃一口肉，我少吃一口肉”的競爭，隨著利益調(diào)整，多數(shù)都會解封。例如現(xiàn)在谷歌的Gmail郵箱、Chrome瀏覽器、云同步服務(wù)Drive都先后入駐了App Store應(yīng)用商店。

但菜鳥與順豐之間不是簡單的封殺，它們不是競爭對手關(guān)系，也并非簡單的競合關(guān)系。

如果是一城一地之爭，快遞行業(yè)在2010年就應(yīng)該造反，而且最應(yīng)該反的也不是順豐。

還是回到2010年，快遞業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己讓電商綁架了。

2009年淘寶第一次嘗試“雙十一”，這一年單日交易額為5000萬元，僅有27個品牌參加，單店最高銷售額記錄是杰克瓊斯的500萬。但一年之后，淘寶商城單日銷售額達(dá)到9.36億，每秒超過2萬元交易。

一個群體的盛宴，成了另一個群體的災(zāi)難?？爝f公司對人造節(jié)日毫無準(zhǔn)備，訂單瞬間爆發(fā)，像潮水一樣從賣家倉庫涌出，“四通一達(dá)”(申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá))的配送網(wǎng)絡(luò)瞬間癱瘓，快遞員不吃不睡，有的公司連辦公室文職都派到運轉(zhuǎn)中心協(xié)助分揀，但仍然難解上游訂單的壓力，難以躲過“爆倉”的窘境。雙十一狂歡之后就進(jìn)入用戶吐槽期，一多半抱怨都與物流相關(guān)。

快遞企業(yè)至今仍覺得，電商促銷節(jié)對自己而言是一場賠本買賣。為了應(yīng)對波峰業(yè)務(wù)，快遞企業(yè)必須緊急“屯兵”。像韻達(dá)快遞在2014年雙十一時，人員由8萬人增加至9萬人，并臨時租賃場地5萬平方米，申通為備戰(zhàn)“雙十一”買了260輛干線貨車，以每輛30萬元計算，總投資已超過7000萬元。節(jié)日過后，添置的人員車輛成為閑置資源，為了減少損失，只能低價競爭，令快遞公司在價格戰(zhàn)的泥潭中越陷越深。

它們?yōu)楹螞]有“造反”？因為電商是他們剪不斷的臍帶，反不起。

快遞本來是中國物流行業(yè)一個極為細(xì)分的領(lǐng)域，在電商時代到來之前，中國物流行業(yè)最強(qiáng)大的是海運、空運、零擔(dān)貨運和供應(yīng)鏈物流等B2B業(yè)務(wù)，快遞只是一個小弟弟，“四通一達(dá)”只能算掙扎在生死線上。

電商成為改寫物流格局的引爆點，那些龐大的交易數(shù)字，最終都要通過快遞來實現(xiàn)，到2014年，主要快遞企業(yè)中電商件比重均超過70%。而物流行業(yè)投資焦點，也從B2B的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向B2C或者C2C。

話語權(quán)日漸強(qiáng)大的電商公司，開始對線下搭檔越看越不順眼。2010年之后，電商開始比拼用戶體驗，第三方物流最容易成為槽點。對快遞公司來說，電商公司如同御風(fēng)而行，自己在地面怎么狂奔也跟不上，何況在此之前，快遞業(yè)本來就是管理粗放，野蠻生長，彼時各運轉(zhuǎn)中心處理能力有限，多數(shù)采用半機(jī)械化操作，還要大量依靠人力分揀。

2010年開始，電商大規(guī)模謀劃自建物流，為了不被拋棄，快遞業(yè)開始從信息技術(shù)、流程管理、倉儲改造等方面加速升級，成為物流行業(yè)變革先鋒。

順豐是其中的異類，它沒有讓電商綁架，但2010年的王衛(wèi)，同樣也很焦慮。

王衛(wèi)是個危機(jī)感很重的人，他習(xí)慣走在變化前面，而不是讓變化推著走。

順豐起家自粵港業(yè)務(wù)，積累充沛資金后，將西方快遞業(yè)務(wù)模式、理念及流程復(fù)制過來，1999年，他從一個小糾紛中，發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)流行的加盟制度難以持久，于是在業(yè)內(nèi)率先強(qiáng)勢收權(quán)，變加盟為直營。各地加盟點都是彪悍的地頭蛇，一度，他的腦袋和身體的其他“零件”都有了不同的標(biāo)價，但他頂住了壓力。從此順豐的治理結(jié)構(gòu)與運營也遠(yuǎn)較同行規(guī)范，在國內(nèi)的擴(kuò)張步步為營，形成了高速度、高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)、高價格的定位。

但除了一些嘗試性的小動作，他遲遲沒有對電商做出積極反應(yīng)。他很糾結(jié)：將電商業(yè)務(wù)置之不理，順豐的地位一定會被顛覆。大舉進(jìn)入，以順豐的直營模式，各項成本遠(yuǎn)超通達(dá)系，根本無法參加價格大戰(zhàn)。

順豐上市前公告披露的材料顯示，2013年、2014年，順豐控股快遞業(yè)務(wù)平均單價分別為23.73元、22.54元。后來順豐主要從細(xì)分高端市場入手，如3C產(chǎn)品、時裝、珠寶等，以及水果、生鮮等需要冷鏈運輸?shù)漠a(chǎn)品。

王衛(wèi)從2010年開始左沖右突，設(shè)立了電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等多個事業(yè)部，在物流方面，除了電商快遞，也從汽配、食品醫(yī)藥、金融保險、國際業(yè)務(wù)等多領(lǐng)域入手，深挖B2B服務(wù)的深度，為客戶打造一站式綜合物流解決方案。

按照他的規(guī)劃，國際四大快遞巨頭今日的組織架構(gòu)和商業(yè)模式，就是順豐未來中長期方向，目前全行業(yè)過于分散，大宗物流、快遞、倉儲、電商配送等都是不同的供應(yīng)商，不久這種狀態(tài)就會改變，現(xiàn)在必須投入資源。

在這個問題上，菜鳥的看法也一樣的，兩條平行線，也可能會有交匯的時刻。

不過，王衛(wèi)在主營業(yè)務(wù)之外的嘗試，多數(shù)無疾而終，2010年，順豐推出了“順豐E商圈”，一年后，推出面向中高端商務(wù)人士的送禮平臺“尊禮會”，2012年，上線第三個電商平臺“順豐優(yōu)選”，2014年，開啟了社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”，后升級為“順豐家”主攻生鮮。

這些項目無一成為新增長點。

沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游移動，屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，王衛(wèi)有點像郭臺銘。

同樣2010年前后，郭臺銘意識到，雖然富士康已經(jīng)成為全球代工之王，但也讓自己難以擺脫血汗工廠的譴責(zé)，而且隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，代工的空氣日漸微薄。他先后在硬件、線下渠道、電子商務(wù)等方向發(fā)力，投資賽博電子、飛虎樂購、萬得城，還啟動了“萬馬奔騰”計劃，要在全國開一萬家線下店。

這些投資全部折戟沉沙。

向產(chǎn)業(yè)鏈上端打，猶如南征，向產(chǎn)業(yè)鏈下游走，猶如北伐，自古以來，南征易，北伐難，郭臺銘和王衛(wèi)，為了不想讓管道太細(xì)，都想既南征，又北伐，就更不容易，但如果不想在下一階段較量中太阿倒持，似乎也沒有更好方案。

過去七年，電商公司通過控制端，也間接控制了管，2017年，新“管道控制權(quán)”之爭已經(jīng)開始。

快遞行業(yè)一季度業(yè)務(wù)增速為31.5%，3月只有28.1%，而2016年一季度的同比增速56.4%，快遞行業(yè)在國內(nèi)進(jìn)入了降速時期。

4月25日，劉強(qiáng)東宣布了一件大事：京東物流獨立運營，組建京東物流子集團(tuán)，這意味著其服務(wù)對象不僅包含京東，還有其他電商平臺的商家，以及眾多的非電商企業(yè)客戶。物流子集團(tuán)未來將聚焦在倉儲、運輸、配送、客服、售后正逆向一體化供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)、物流云和物流科技服務(wù)(無人機(jī)、無人車、無人倉、無人配送站等)、商家數(shù)據(jù)服務(wù)(銷售預(yù)測、庫存管理等)、跨境物流服務(wù)、快遞與快運服務(wù)等全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。

這是劉強(qiáng)東的一次南征，目前京東物流在全國范圍有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，運營了7個大型智能化物流中心“亞洲一號”。

此時，順豐的國內(nèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國331個地級市，2620個縣區(qū)級城市，覆蓋率達(dá)97%，國際化是它抗衡電商公司跨界競爭的抓手之一。

5月26日，順豐宣布與UPS合作，在香港成立獨立合資公司，聚焦跨境貿(mào)易、拓展全球市場。目前順豐已開通新加坡、馬來西亞、泰國、越南等51個國家的快遞服務(wù)，跨境B2C和電商專遞業(yè)務(wù)覆蓋超過200個國家和地區(qū)。盡管目前國際業(yè)務(wù)收入占順豐總營收不到2%，可2016年同比大增309%，是其目前增長最快業(yè)務(wù)。

目前在阿里平臺上，順豐獲得單量也不足自身業(yè)務(wù)的兩成。

這種格局之下，國內(nèi)物流體系實際上成了菜鳥系、順豐、京東三強(qiáng)對峙的局面，而三者模式、路徑、思路差異很大。

或許有人覺得，這次不過是擦槍走火，很快就會風(fēng)平浪靜。

別忘了，中國的辛亥革命、美國的獨立戰(zhàn)爭，都是從“擦槍走火”開始的，積雨云已經(jīng)形成，只需要正負(fù)電荷的一次小碰撞。

產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)折期的管道權(quán)之爭，更容易發(fā)生在跨界對手之間。

19世紀(jì)60年代中期，美國爆發(fā)了一場圍繞“管道控制權(quán)”的生死之戰(zhàn)，這也是商業(yè)史上最著名的角斗之一，標(biāo)的是伊利鐵路的控制權(quán)，對弈的雙方分別來自運輸業(yè)和華爾街。

鐵路可以說重塑了19世紀(jì)的美國，在18世紀(jì)20年代，挖一條橫穿紐約州的運河已經(jīng)是人類極限了，但僅僅半個世紀(jì)以后，聯(lián)合太平洋鐵路已經(jīng)能夠橫跨整個美國大陸了。到南北戰(zhàn)爭爆發(fā)時（1861年），已總共有3萬英里的鐵路線縱橫交錯在美國大陸上。

發(fā)起攻擊的一方是美國航運與鐵路巨頭科尼利厄斯•范德比爾特，他的對手是華爾街的龐大財團(tuán)。最初范德比爾特只是船王，19世紀(jì)50年代，鐵路開始在美國普及，他迅即意識到，蒸汽船主導(dǎo)交通的時代終將式微，內(nèi)陸的交通勢必會被鐵路所取代。在他快70歲的時候，決定放棄船運事業(yè)，將資金全部投入鐵路。

成為紐約中央鐵路總裁后，范德比爾特合并了中央鐵路與哈德遜鐵路，這樣他最重要的競爭對手就成了伊利鐵路，伊利鐵路與合并后的中央鐵路都是從紐約起到布法羅止，范德比爾特公開宣布，他將爭取“伊利鐵路”控制權(quán)，以阻止金融投機(jī)者繼續(xù)控制它。

這場控制權(quán)之爭，血腥、骯臟、毫無底線，在此不做贅述。其實沒有明確的贏家和輸家，如果放在更長的歷史時距中來看，真正的贏家可能是年輕的美國。彼時它不缺生機(jī)勃勃，對財富無比渴望的新移民，但對新變化缺乏規(guī)則引領(lǐng)，《華爾街帝國的崛起》一書中曾戲稱：如果用陰溝里的老鼠來比喻當(dāng)時紐約的官員和投資者，簡直是在侮辱老鼠這種動物。而“伊利鐵路”之爭如此激烈，倒逼了制度規(guī)范化，為紐約60年后超越倫敦埋下伏筆。

每一次撕逼皆有其價值，不管對管理機(jī)構(gòu)而言，還是局中人，不要浪費了這個禮物。