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一切的跡象都在表明，蘇寧云商正在發(fā)生新的裂變，而變革的催化劑來自于自身!
　　在和阿里巴巴結(jié)盟后，一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的張近東表示蘇寧要“開放”，提出了全新的“零售CPU”理念，未來蘇寧要對全行業(yè)開放商品供應(yīng)鏈、物流和服務(wù)能力。
　　蘇寧的新戰(zhàn)略細(xì)思極恐，意味著原本整合各方資源的蘇寧將徹底的變成一家公眾公司和開放平臺，將接入幾乎所有消費(fèi)領(lǐng)域和生活服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品，因此在“出口”、“入口”之后，張近東又為蘇寧增加了“接口”。
　　用“零售CPU”連接一切
　　騰訊創(chuàng)始人馬化騰說過一句話叫做“連接一切”，現(xiàn)在蘇寧做的事情未嘗不是連接一切。而且相比騰訊，蘇寧實(shí)體業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)更扎實(shí)、更能落地。
　　近日，張近東首次拋出“零售CPU”的概念，即商品供應(yīng)鏈、物流和服務(wù)的能力。蘇寧通過六年的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)形成了零售CPU能力，上半年業(yè)績大增。然而，蘇寧并不滿足于僅僅用零售CPU服務(wù)于自己的零售體系，蘇寧在未來還要開放這種能力。
　　據(jù)悉，蘇寧云商的零售CPU能力將向行業(yè)、社會輸出，開放的對象既包括供應(yīng)商、平臺商戶、合作伙伴，還包括零售末端的社區(qū)便利店等中小微個(gè)體，不僅僅與阿里這樣的平臺商合作，還要連接包括購物中心在內(nèi)的線下平臺。
　　自今年8月10日蘇寧阿里宣布結(jié)盟以來，業(yè)界對于線上線下兩大巨頭將以何種方式展開合作有很多猜想。隨后，蘇寧易購天貓官方旗艦店上線。
　　不過，以張近東的行事風(fēng)格，蘇寧的野心遠(yuǎn)不止于此。張近東表示，蘇寧和阿里是一起征戰(zhàn)O2O的緊密盟友，將幫助中小微企業(yè)O2O運(yùn)營，為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。
　　其實(shí)，蘇寧在提出零售CPU概念之前，一直在著力構(gòu)建自己的商業(yè)零售能力。為了改變蘇寧家電、3C龍頭的固有印象，收購了紅孩子母嬰，上線了蘇寧超市，積極擴(kuò)展品類線，已經(jīng)形成家電、超市、母嬰、百貨服裝等全品類矩陣;另一方面繼續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力，希望在新品獲取、單品營銷、品牌推廣、成本管控、庫存周轉(zhuǎn)等方面形成優(yōu)勢。
　　CPU作為計(jì)算機(jī)的核心，承擔(dān)著計(jì)算機(jī)的最底層的工作，計(jì)算機(jī)各種功能都要通過CPU的數(shù)據(jù)處理以及綜合能力來實(shí)現(xiàn)。如果把計(jì)算機(jī)比作一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，CPU無疑是這個(gè)系統(tǒng)的基石。
　　蘇寧提出零售CPU的概念，可以視作蘇寧要將自己全面開放，以自己對于零售業(yè)供應(yīng)鏈、物流以及服務(wù)的強(qiáng)大把控和處理能力，構(gòu)建一個(gè)零售業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)的開源基石。所有的上下游商戶都可以接入蘇寧的開放平臺，圍繞蘇寧構(gòu)建一個(gè)零售業(yè)的生態(tài)。而蘇寧，就是這個(gè)生態(tài)的中心以及樞紐。
　　物流高于一切，對接第四方物流
　　蘇寧和阿里為什么會聯(lián)姻?自然是雙方都有彼此看中的亮點(diǎn)。蘇寧最吸引阿里的正是供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)，而物流又可以說是整個(gè)戰(zhàn)略體系中最核心的一環(huán)。物流被張近東視為蘇寧拉開與競爭對手差距的核心力量，他認(rèn)為，沒有物流，互聯(lián)網(wǎng)零售就無法落地。
　　蘇寧物流現(xiàn)在有452萬平方倉儲面積，覆蓋40700個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，90%以上區(qū)域?qū)崿F(xiàn)次日達(dá)，260條干線運(yùn)輸路線，同時(shí)還有接近一萬個(gè)未來服務(wù)站，這個(gè)物流體系未來進(jìn)一步可以成為第四方物流平臺，可以為廣大的第三方物流平臺比如四通一達(dá)和順豐提供服務(wù)。
　　張近東表示，截至目前，已有美的、創(chuàng)維、華潤太平洋等一千多家企業(yè)共享蘇寧的物流資源，70%的蘇寧易購平臺商戶在對接使用蘇寧的物流服務(wù)，而和阿里的合作將為蘇寧物流的開放帶來更大的想象空間。
　　四季度，面向第四方的蘇寧物流云平臺將正式上線。和阿里巴巴戰(zhàn)略互投之后，蘇寧物流還將接入菜鳥物流系統(tǒng)。
　　對于O2O服務(wù)來說，物流無疑是命門。成也物流，敗也物流。好的物流能夠提供更加極致的用戶體驗(yàn)，是核心競爭力中重要的一環(huán)，此謂成也物流?？梢灶A(yù)見的是，蘇寧強(qiáng)大的物流體系，作為其三核CPU中強(qiáng)勁的一核，將使其開放平臺能更好地服務(wù)于其O2O合作伙伴。
　　蘇寧重塑，其他巨頭能學(xué)到什么
　　蘇寧已經(jīng)走過了25年，與很多互聯(lián)網(wǎng)公司相比無疑屬于老將。盡管一直以來，蘇寧等傳統(tǒng)零售公司的轉(zhuǎn)型并不被看好，但是蘇寧對于轉(zhuǎn)型所做的嘗試中展現(xiàn)出來的互聯(lián)網(wǎng)思維以及想象力卻令所有人震驚。
　　作為一家已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)敢于自我革命，打破現(xiàn)有格局，重新探索了一條宏達(dá)但充滿風(fēng)險(xiǎn)的道路，國內(nèi)的其他企業(yè)能學(xué)到什么。
　　首先，是順勢而為。優(yōu)秀的企業(yè)，能夠敏銳嗅出行業(yè)變革的趨勢并投身于趨勢中。即使是巨頭企業(yè)，在快速發(fā)展的現(xiàn)代商務(wù)尤其是電子商務(wù)的沖擊下，也必須時(shí)刻枕戈待旦，才能不被淘汰。在線上線下融合已成大局的趨勢下，堅(jiān)守線上或線下皆不是明智之舉。順大勢而為，才是希望之所在。
　　其次，是將變革寫進(jìn)企業(yè)基因?？v觀巨頭公司覆滅的案例，大多數(shù)企業(yè)并非死在不努力，在拼命與自己的同行競爭的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)最后顛覆他們的卻不是同行。如諾基亞公司，彼時(shí)在手機(jī)行業(yè)無人能敵。其理念是永遠(yuǎn)比競爭對手高一倍以上的市場份額，然而最后打倒他的不是三星不是索尼，卻是蘋果和谷歌。
　　最重要的是，因地制宜。外部客觀條件的不同，應(yīng)對策略的不同，必然導(dǎo)致結(jié)果的不同。其實(shí)，無論是開放還是封閉，都未必是壞事。Google的開放孕育出一個(gè)Android，而Apple封閉，催生出ios生態(tài)。只有結(jié)合自己的實(shí)際情況做出應(yīng)對策略才是王道，企業(yè)在做出策略時(shí)應(yīng)結(jié)合趨勢以及自己的核心競爭力綜合考量，依葫蘆畫瓢是畫不像的。
　　寫在最后
　　老子有云：“治大國若烹小鮮”。越是龐大的企業(yè)，其管理也就越復(fù)雜。其日常運(yùn)營與也就很不容易，管理者常常被眼前雜物纏住難以出離，轉(zhuǎn)型更是難上加難。蘇寧轉(zhuǎn)型的嘗試無疑給我們一個(gè)啟示：大象也是可以跳舞的，有時(shí)候姜還真是老的辣!