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最近兩個(gè)月時(shí)間，物流江湖上動(dòng)作頻繁：6月中旬，布局兩年多阿里的菜鳥開始發(fā)力，剛打完618大戰(zhàn)的京東則加速布局3-4線、開設(shè)縣級(jí)服務(wù)中心和京東幫服務(wù)店;對(duì)應(yīng)菜鳥聯(lián)盟，順風(fēng)聯(lián)合小伙伴成立豐巢，開設(shè)快遞柜業(yè)務(wù)。

這次競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的特色在于跨越了公司和行業(yè)的界限，參戰(zhàn)的不僅有電商平臺(tái)阿里、京東，一向高冷的順風(fēng)也加入進(jìn)來，面對(duì)面地與菜鳥競(jìng)爭(zhēng)。

要理解這些大塊頭為何在物流層面加緊布局，需要從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略與戰(zhàn)略選擇兩個(gè)層面去解釋背后的邏輯。

電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)：必須要拼價(jià)值鏈了

阿里一直對(duì)京東自建倉(cāng)配一體的物流體系不以為然。支持者認(rèn)為這保障了用戶體驗(yàn)，懷疑者則認(rèn)為過重的物流基礎(chǔ)建設(shè)嚴(yán)重拖累了京東的盈利能力。

但是隨著時(shí)間推移，電商競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)從拼價(jià)格升級(jí)到了拼服務(wù)，京東多年來鍛造的物流標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)成為了一個(gè)意想不到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。極速有效的物流背后是資本投入和長(zhǎng)期積累的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。

京東：自建物流的邏輯

2010年，京東推出“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)——用戶在晚上11點(diǎn)前下單，就能在次日下午3點(diǎn)前收到貨，在中午11點(diǎn)前下單就能在當(dāng)天收到貨。

在物流配送這一核心競(jìng)爭(zhēng)力建立的背后，包括倉(cāng)儲(chǔ)位置選擇、分揀流水線建設(shè)及干支線物流布局，貨物的運(yùn)輸、分揀、配送，特別是商品從各個(gè)倉(cāng)庫到消費(fèi)者手中的“最后一公里”，都得依靠快遞這支龐大的隊(duì)伍。

在管理方面，京東物流倉(cāng)儲(chǔ)隊(duì)伍充分運(yùn)用軍事化作戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，如半封閉式集體住宿，嚴(yán)格執(zhí)行作息，以及小組式的競(jìng)爭(zhēng)和比拼，以馬駒橋3C倉(cāng)為例，占地1.4萬平方米，容納超過300萬件存貨。平時(shí)這里的員工不到300人，6月大促期間通過招募臨時(shí)工和學(xué)生工，增加到400多人。據(jù)說，一個(gè)倉(cāng)庫揀貨人員，每天走的路程抵得上一場(chǎng)馬拉松——這些管理經(jīng)驗(yàn)都需要實(shí)戰(zhàn)的磨練，在實(shí)踐中磨合積累，這些知識(shí)和能力是一個(gè)需要時(shí)間磨練的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

京東自建物流始于剛拿到今日資本千萬美元的風(fēng)險(xiǎn)融資的2007年，劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)給出的是令人咂舌的10億美元預(yù)算。

2011年京東完成C輪融資后，劉強(qiáng)東又對(duì)外升級(jí)了他的物流投建預(yù)算數(shù)字，稱“京東將在未來3年投資100多億加強(qiáng)物流系統(tǒng)”。2014年，京東用于物流基礎(chǔ)設(shè)施及團(tuán)隊(duì)的成本達(dá)到80.67億元人民幣，在總銷售收入的占比為7.01%。

進(jìn)入2015年，京東物流費(fèi)用繼續(xù)擴(kuò)大。2015年一季度，京東的物流費(fèi)用支出為27億元人民幣，同比增長(zhǎng)97%。截至2015年3月31日，京東在43個(gè)城市中擁有143個(gè)中心倉(cāng)庫，在1961個(gè)縣市擁有3539個(gè)配送站和自提點(diǎn)。

菜鳥：為物流升級(jí)做服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)

不自建物流的阿里則走了另一條路。

京東自建物流逐漸形成的良好體驗(yàn)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)和面對(duì)未來挑戰(zhàn)進(jìn)行新布局的潛在優(yōu)勢(shì)，都讓一貫以為顧客提供價(jià)值為核心理念的阿里意識(shí)到，可以不自建物流，但必須在物流端成為價(jià)值鏈的有效管理者。

5月28日，成立兩周年的菜鳥網(wǎng)絡(luò)拉旗召開第一屆“快遞江湖大會(huì)”，包括“四通一達(dá)”、郵政等快遞企業(yè)在內(nèi)的500多名合作商聚于杭州。菜鳥網(wǎng)絡(luò)CEO童文紅表示，菜鳥打算祭出分層服務(wù)伙伴計(jì)劃以及各類評(píng)價(jià)機(jī)制。而此前不久，阿里巴巴集團(tuán)旗下基金剛剛?cè)牍蓤A通速遞，持股20%。

再往前倒一倒，菜鳥剛成立時(shí)的氣勢(shì)更恢弘：2013年5月，阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春控股，以及順豐、“四通一達(dá)”等物流合作方，共同組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。作為最大股東，天貓投資21.5億元，占股43%。銀泰通過北京國(guó)俊投資公司投資16億元，占股32%。富春集團(tuán)通過富春物流投資5億元，占股10%，上海復(fù)星集團(tuán)通過上海星泓投資公司投資5億，占股10%。圓通、順豐、申通、韻達(dá)、中通各出資5000萬元，占股1%。

菜鳥集結(jié)快遞小伙伴的邏輯是，作為“平臺(tái)”方，阿里始終需要依靠廣大的第三方物流服務(wù)商，通過協(xié)作的方式完成自己的物流大業(yè)。用菜鳥網(wǎng)絡(luò)總裁童文紅的話說，“有一點(diǎn)我們從一開始就是非常堅(jiān)定的，我們不做快遞，不是搶物流公司的飯碗，菜鳥要做物流企業(yè)想做但自己做不了的事情。”

顯然，菜鳥現(xiàn)在表現(xiàn)出的邏輯是從阿里作為大型電商平臺(tái)擅長(zhǎng)的大數(shù)據(jù)入手，希望充當(dāng)整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的“腦部”，推動(dòng)數(shù)據(jù)協(xié)同下的高效運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支撐下的流程再造。

據(jù)菜鳥方面提供的數(shù)據(jù)顯示，菜鳥驛站合作站點(diǎn)數(shù)目前已過20000家，覆蓋30個(gè)省，187多個(gè)城市。去年阿里巴巴與中國(guó)郵政集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，作為協(xié)議的合作內(nèi)容之一，中國(guó)郵政向社會(huì)開放5000個(gè)郵政自提網(wǎng)點(diǎn)，作為菜鳥驛站為網(wǎng)購(gòu)用戶提供包裹代收服務(wù)。

順豐：從封閉走向開放價(jià)值鏈

順風(fēng)這次和菜鳥正面競(jìng)爭(zhēng)直接體現(xiàn)在物流終端上“快遞柜”的鋪設(shè)，這個(gè)東西京東也在做。

智能快件箱改變了一直以來送貨上門的服務(wù)方式，快遞員把包裹放到柜子里鎖住，以APP或短信方式通知業(yè)主柜子號(hào)碼和密碼。據(jù)測(cè)算，以速遞易快為例，遞員投遞一個(gè)包裹最快只需10秒，比通常的投遞速度提高了10倍。

6月6日，順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯聯(lián)合發(fā)布公告，共同投資創(chuàng)建深圳市豐巢科技有限公司，通過運(yùn)營(yíng)“豐巢”智能快遞柜，以提供平臺(tái)化快遞收寄交互業(yè)務(wù)。按照規(guī)劃，“豐巢”智能快遞柜將在2015年內(nèi)完成中國(guó)33個(gè)重點(diǎn)城市過萬網(wǎng)點(diǎn)布局，并與萬科物業(yè)、中航地產(chǎn)、中海物業(yè)等地產(chǎn)物業(yè)核心企業(yè)深度合作。

豐巢初期投資5億人民幣，順豐持股為35%，申通、中通、韻達(dá)均是20%，普洛斯為5%。“豐巢”并非為快遞公司任何一家所有，各快遞公司也不會(huì)直接參與運(yùn)營(yíng)管理，而是將其作為社會(huì)化的物流資源，以平臺(tái)的身份，面向所有快遞企業(yè)、電商商家、社區(qū)化服務(wù)商業(yè)體開放。

為了抗衡豐巢，6月10日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布，百世匯通和圓通將先期加入菜鳥驛站，向社會(huì)開放其末端代辦點(diǎn)為公共自提點(diǎn)，為網(wǎng)購(gòu)用戶提供包裹代收服務(wù)，力求快遞業(yè)解決“最后一公里”問題，此次合作首批上線試點(diǎn)城市主要集中在上海、廣東、浙江、江蘇、青島、濟(jì)南等地，三方合作站點(diǎn)年底目標(biāo)數(shù)為10000家，屆時(shí)可覆蓋全國(guó)各主要城市。

實(shí)際上，設(shè)立快遞柜已經(jīng)不能單從物流這一個(gè)環(huán)節(jié)去解讀，這其實(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到“價(jià)值鏈”競(jìng)爭(zhēng)層面的表現(xiàn)。提出’價(jià)值鏈“概念的哈佛大學(xué)商業(yè)院教授邁克爾波特認(rèn)為，價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響，波特的”價(jià)值鏈“理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，對(duì)顧客來說，如果快遞經(jīng)常不給力，不會(huì)說這個(gè)店家不好，而會(huì)覺得天貓、淘寶服務(wù)不好——對(duì)顧客來說，阿里等電商提供的是一個(gè)整體的服務(wù)，他不會(huì)管是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。

顯然京東通過近十年自建物流的努力最終形成了整個(gè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力的提升，同時(shí)在物流環(huán)節(jié)給行業(yè)帶來新標(biāo)準(zhǔn)，同為電商平臺(tái)的阿里和試圖延伸產(chǎn)業(yè)鏈自己做電商的快遞行業(yè)大佬順風(fēng)，都必須重新思考物流在各自整個(gè)價(jià)值鏈中的地位、把共享價(jià)值鏈作為戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，學(xué)會(huì)用自己擅長(zhǎng)的方式分享、管理價(jià)值鏈，幫助價(jià)值鏈上的企業(yè)成員共同成長(zhǎng)。

戰(zhàn)略：出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是顧客價(jià)值

但是并不是說所有的出于戰(zhàn)略布局的動(dòng)作就是合理有效的，得看顧客造不造——喜歡不喜歡，戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是顧客價(jià)值。

決戰(zhàn)物流背后是電商平臺(tái)基于對(duì)顧客需求與價(jià)值的變化的判斷，一方面國(guó)內(nèi)農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)將是電商需求的增長(zhǎng)主力，另一方面，城市購(gòu)買力的提升帶來消費(fèi)升級(jí)、海外購(gòu)需求爆發(fā)。目前中國(guó)每天產(chǎn)生的快遞包裹數(shù)量大約在4500萬到5000萬之間，預(yù)計(jì)五年后這個(gè)數(shù)字將變成每天兩億單，那時(shí)快遞企業(yè)一定會(huì)改變現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)模式，分倉(cāng)發(fā)貨，離消費(fèi)者更近。在中轉(zhuǎn)模式上更多依靠大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，而鏈路末端也會(huì)呈現(xiàn)出多樣化和豐富化的創(chuàng)新，比如社區(qū)本地生活服務(wù)等更多的增值服務(wù)出現(xiàn)。這些都預(yù)示電商和物流業(yè)蘊(yùn)含巨大機(jī)會(huì)，對(duì)應(yīng)企業(yè)來說，把握這一趨勢(shì)和需求提前布局，決定企業(yè)能否在未來競(jìng)爭(zhēng)中取勝，這其實(shí)是菜鳥們決戰(zhàn)物流背后的邏輯。

對(duì)未來的判斷決定企業(yè)現(xiàn)在的策略，從這個(gè)角度我們可以更清晰地看出菜鳥、京東和順風(fēng)哪些動(dòng)作是即時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)策略，哪些是布局未來的戰(zhàn)略選擇。

菜鳥們需要思考的是，到具體的這些策略選擇上是出于跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是基于顧客價(jià)值——比如那些花大資源建立的快遞柜顧客愛不愛用，順風(fēng)嘿店有沒人去，是不是去圍繞顧客需求去提供服務(wù)創(chuàng)新更有效：比如阿里、京東提供小企業(yè)貸、消費(fèi)貸，到最近的芝麻信用評(píng)級(jí)可以提供快速簽證——這終將決定他們的戰(zhàn)略是否能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。